工会情境下员工参与制度的研究*

● 王庆娟 张义明 吴思嫣

20世纪80年代，企业纷纷采取各种工作场所创新来应对日益激烈的市场竞争。在以任务专业化和繁复的管理等级为特征的传统工作场所向以分权和扁平化为特征的崭新的工作场所转化的过程中，“员工参与”（Employee Involvement，EI） 逐渐成为企业增进员工公平感、提高员工士气、从而提高组织有效性的一种重要的人力资源管理实践。

一、EI的理论与实践

EI一般由管理方发起，目的是把员工包括到公司的决策制定过程中来，尤其是与员工切身利益密切相关又不能通过集体谈判解决的问题（Eaton，1990）。根据组织成员在决策制定过程中是亲自表达个人观点还是由指定代表代为行使话语权，EI可以区分为直接参与和间接参与两种类型 （Dachler&Wilpert，1978），二者都可以渗透到组织的不同管理层级，如技术层级(即工作层级，低级)，管理层级(中级)和制度层级(高级)。EI可以基于个人也可以基于团队，可以是正式的，也可以是非正式的，可以仅仅建立在技术层面上也可以流经组织的各个管理层面，包括制度层面（Koch&Fox，1978）。 EI包括涉及工作或质量问题、日常管理问题、工作条件以及公司范围的政策制定（Locke&Schweiger，1979），采取的形式有工作生活质量、质量圈、全面质量管理、工作团队、咨询委员会、建议制度等（Eaton，1990）。

按照组织公平理论和激励理论，当组织主动把员工包括到管理过程中，员工会觉得受到了公平的待遇，更加信任组织，对组织更有归属感。EI项目除了增加了员工的工作发言权，还通过流程使员工对业务目标的理解更明晰。由于士气的提高和对本职工作的理解，员工会在工作中增加经验、知识和精力的投入，于是组织就有机会充分利用这种持续增加的投入使其转变为高绩效和高利润。另外，EI还同时满足了员工的物质需求和个人成长需要。其它益处还包括自我实现、职业生涯培训的改善，良好的劳资关系和员工对变革反应的改善等（Leana,&Florkowski，1992）。

从实践角度看，根据1992年对财富1000家企业的EI和全面质量管理的调查，几乎所有的EI项目都产生了有利的结果（Lawler et al.,1992）。研究发现EI活动可以放大员工对工作的影响，改善员工的工资和福利（Freeman&Rogers，2006），提高员工的工作满意度（Holland et al.,2011），降低员工的离职率（Doellgast，2008）。 另外，EI活动还被认为是20世纪90年代美国生产率开始增长的重要原因之一（Black&Lynch，2004）。

二、工会抵制EI的原因

工会对EI的抵制基于以下原因。首先，工会担心EI会导致员工工作强度的增加和工资的减少，认为管理方仅仅是利用EI项目迂回地达到经营和管理目标。如果这些目标与缩减规模和企业兼并有关，员工还会受到裁员的威胁，EI仅仅是管理方操纵的用来扩大对员工控制的阴谋，员工的话语权根本没有保障（Geary，2003）。

其次，工会认为EI会增进员工与管理方的沟通，会使员工逐渐由亲工会变为亲公司。管理方会培训员工更好地理解公司目标，学习EI项目所必需的技能，最后与员工分享项目收益。如果在没有集体谈判和申诉程序的情况下，管理方能够平等对待并满足员工的需求，员工就会逐渐疏远甚至脱离工会 （Verma&Taras，2005），工会的代表职能会逐渐被削弱。

同样，即使员工不会变得亲公司，工会也认为如果工会支持并介入EI活动，工会的代表职能也会遭到削弱。可以想见一个支持并介入EI项目的工会领导又怎么能代表员工来递交由这些EI项目的实施引起的申诉呢？实际上，只要工会察觉管理方企图同化工会领导、制定擦边协议或削弱工会代表权，就会反对 EI项目（Cooke，1992）。

三、工会情境下引入EI项目的必要性

考虑到上述诸多威胁，工会化组织还应该引进EI项目吗？面对急剧动荡的竞争环境，员工、管理方和工会好像必需合作，别无选择。工会化企业更要与非工会化的竞争对手抢夺细分市场和有限的利润空间，员工需要良好的福利和工作条件，股东需要分红，工会需要对员工事务的代表权。如果企业无法生存和盈利，三方的利益要求都无法得到满足。作为提高组织绩效的主要手段之一的EI已经成为优秀企业实现三方共赢的有效措施之一。

首先，工会化企业更急需建立劳资双方的合作制度。和非工会化企业相比，工会化企业员工的平均工资通常较高，劳资关系也比较紧张，在激烈竞争中处于不利地位。工会化企业可以通过EI项目提高绩效和产品质量，降低劳动成本；同时缓解紧张的劳资关系，建立和谐的工作气氛。现实中，工会化组织中的EI越来越来普及。1992年对财富1000家企业的EI和全面质量管理活动的研究显示，主要工会都参与了由工会和管理方共同发起的EI项目，而且工会的参与程度与生产率和竞争力呈正相关 （Lawler et al.,1992）。工人总体上希望和管理方保持一种合作关系，他们欢迎管理方发起的EI提议并希望能有更多的工作场所参与（Freeman&Rogers，2006）。

无独有偶，工会领导谈到的更多是参与和合作，工会议事日程的主要集体谈判目标也是雇佣保障、公司利润分享和工作话语权（Reynolds，1988）。工会意识到管理决策已经重要到不能留给管理方单独完成的地步，他们应尽可能主动参与到决策过程中去。如果工会拒绝参与EI等管理措施，很可能就永远错过了影响EI项目的设计和实施的机会，同时也把工会成员的忠诚置于危险境地。通过主动参与EI项目，工会不仅能够保持工会成员的忠诚还可以增加工会成员总体的福利待遇。工会领导可以影响EI项目的设计、实施，使之有效地体现工会成员的利益（Eaton&Voos，1992）。 例如，工会可以通过集体谈判要求管理方摒弃不平等待遇，提供工作保障等。如果管理方反对工会的要求，工会可以依靠法律杠杆解决问题或鼓励工会成员减少甚至停止对EI项目的投入。同样是实施EI项目，与非工会化企业相比，工会化企业员工的利益由于有工会介入往往能得到更多的保护。

最后，EI项目还提供了有利的抵制日益严重的工会衰退的工具（Samuel，2007）。 EI的目的就是让员工对自己的工作拥有更多的决策权，对企业各层级的决策制定拥有更多的发言权。这也是社会民主的基本原则——当对自己所做之事有更多的发言权时，个人会受到更大的激励，会更具生产力。EI的经历将会使工会在未来的工会事务中倾向于采取民主原则，使近年来工会衰退主要原因之一的工会领导官僚化得到一定程度的好转，提高员工对工会的承诺。

四、工会情境中否利于EI项目的实施

研究表明，EI项目其实并不能替代工会（Machin&Word，2005）， 如果工会和管理方在 EI项目中积极合作，工会情境将有利于EI项目的实施，不但可以提升组织的竞争优势，还能确保员工在 EI项目中受益（Gill，2009）。

首先，工会有助于EI项目为集体声音建立开放的沟通渠道（Verma，2005）。工会可以冲破基层和中层管理的信息流屏障，平滑、改善员工和管理方的沟通，帮助管理方更加及时有效地识别并解决EI项目中的问题。员工在工会的保护下也有权发表不同意见而不用担心管理方的报复行为。而且，工会领导有机会接触高级管理层，可以介入EI项目的高层决策，如新产品和技术的投资，产品定价、营销和广告宣传等。作为流畅的双向沟通的结果，EI项目中每一阶段的问题及其解决方案可以清晰地被识别出来。于是，与非工会情境相比，工会情境下EI项目的生存率和成功率得到大幅度提高。

其次，与非工会情境相比，工会情境下员工对EI项目的承诺也显着提高（Gill，2009）。例如，工会介入EI项目时，管理方往往要正式承诺对员工的工作保障，保护员工不因新技术和高生产率而失业。同时，工会在EI项目中的介入还可以保证员工的经济收入，包括来自EI项目的利润分享和工资增长。工会还可以改善员工的工作生活质量，通过集体话语权机制实现生产率提高等工作目标。相比之下，在非工会情境下的EI项目中，管理方更倾向于使用员工的知识和专长，而不是和员工分享EI项目带来的收益，注意力主要放在新技术投资和生产率改善上而不是员工的工作保障和工作生活质量上。

第三，工会情境下的长期雇佣对员工既是保障也是约束。企业不能随意解雇员工，员工也不能任意离职。这意味着员工的知识和专业技能长期稳定的积累，工作投入的持续增加和生产率的不断改善。长期雇佣还意味着企业可以不必重复培训新员工，节省了招聘、工作分配和任务安排等运营开支。管理方可以把这笔开支用于新技术开发等与EI相关的方面，如员工工作生活质量、培训员工实施EI项目必要的技能等。相比之下，非工会化企业不得不忙于应对高离职率产生的各种后果，EI项目也因受到这种频繁人事变动的影响，成功概率明显低于工会化企业。

很多人担心工会会过分强调员工的利益和工会的权威从而忽略、削弱组织的绩效目标。但实际上，给予充分的时间和资源，工会能很好地平衡组织提升竞争力的需要和工会保护员工利益的职责。工会很清楚，一旦集体谈判把企业推向低效率甚至亏损，员工的工作和经济保障也无从谈起。这也是为什么99%以上的企业与工会间的问题最终都平静解决，没有出现工作中断（Bluestone&Bluestone，1992）。同样，在EI项目中，工会在保护员工利益的前提下，不会妨碍组织提高绩效的举措。

经验研究不仅证明了以上观点还表明工会有利于 EI项目的成功。Wood和 Fenton-O’Creevy（2005）对25家欧洲跨国公司的研究表明，与非工会情境相比，工会情境下良好的雇佣保障和其它条件使得正式的EI项目更加有效。Rubinstein（2001）发现工会对EI项目的不支持会降低EI项目的有效性或导致EI项目的失败。通过产业技术研究院对841家企业的调研，Cooke（1994）得出结论，与非工会化企业相比，工会化企业为收获EI项目的成果提供了更好的环境。

五、工会情境下EI项目的设计和实施

（一）工会情境下EI的形式

工会介入EI项目可以有多种形式。Verma和Taras（2005）按照工会参与决策程度的不同描述了五种基于管理方视角的参与层次。分别是管理方单边决策、管理信息分享、咨询、一致性决策，以及联合治理。随着参与层次从管理方单边决策向联合治理的演进，工会在决策中的权利逐渐升级。到了联合治理，决策则必须基于工会和管理双方的首肯。Eaton和Voos（1989）从工会的视角介绍了五种工会参与决策制定的形式，包括完全拒绝、旁观、防御性参与、全心全意合作，以及“利用创新主张工会利益”。工会的态度从彻底否定转变至“利用EI项目主张工会利益”的过程中，工会介入EI项目决策制定的要求也越来越强烈。

按照表1和表2，EI项目可分为合作导向与非合作导向两大类。第一种分类中，管理方单边决策和管理信息分享倾向于非合作，咨询、一致性决策属合作导向，联合治理则是管理方与工会的彻底合作。第二种分类中，完全拒绝和旁观属非合作，而其它三种策略则明显属合作导向。因此，当工会参与在两种分类体系下沿各层级演进时，管理方和工会间的合作的广度和深度也逐步增加。正如前文所述，激烈的市场竞争决定了合作是获取和维持竞争优势最为有效的方式，因此，合作导向的EI项目是本文探讨的主题。至于合作关系的层级，工会可以考虑选择能够平衡其代表职能和经营参与角色的合作形式，管理方可以考虑如何获得最大的生产率改善而又不会使集体谈判协议无逻辑地扩展。

（二）工会情境下EI项目的设计和实施

表1 管理方视角的工会参与形式（改编自Verma&Taras,2005）

表2 工会视角的工会参与形式（改编自Eaton&Voos,1989）

1．基本原则

合作。合作导向的EI项目需要合作的劳动—管理关系。研究表明EI项目成活的可能性随着劳动—管理合作气氛的增加而增加（Gill，2009）。Mills（1994）通过对两家通用发电机工厂的比较说明了这一点。虽然一家工厂使用的技术比另一家工厂要陈旧，由于良好的劳动—管理关系，其生产率和产品质量却比另一家工厂高出很多。但是，建立良好的合作气氛并非易事。首先，要建立良好的合作关系，工会和管理方都应真诚对待对方，认识到并接受双方价值观、利益存在差异的事实。管理方不应该以EI项目的名义蚕食工会的代表权，工会也不应该把EI作为无限扩展集体谈判的通道。其次，双方应基于对方值得信任的假设不断在日常合作中建立深入的和谐关系，并制定广泛、细致和准确的参与协议，以保证信任建立在正式的承诺基础之上（Abbott&Rose，1993）。

采取长远观点。没有企业各层级在时间、精力和资源上的长期投入，劳资双方均不可能收获EI项目的果实，所以管理方和工会在选择EI的形式时不应急功近利而应因地制宜。如果组织有良好的劳动—管理关系传统，可以直接选择联合治理。否则，从合作导向参与的最低层做起更稳妥一些。McKersie（1996）提倡合作关系的建立可以从操作层开始，然后逐渐升级，从有限度的合作直至最后广泛深入的战略合作。事实表明，EI项目可能需要几年时间才能开始收获，项目要求公司范围的合作和变革时尤其如此。以创新领导者著称的美国Rohr产业公司收购了Fairchild产业公司的一个工厂后的前半年，投资了五、六百万美元培训该厂员工掌握EI项目所必须的知识和技能，而直至第二年年末该厂的EI项目才开始初见成效（Overman，1990）。 Eaton（1994）的经验研究也显示EI项目的成活率会随着管理方和工会的参与承诺的提高而提高。

及早介入。一旦管理方和工会决定在EI项目中建立合作关系，那么工会越早介入，EI项目的结果也越理想。作为员工利益的代表，对员工来说工会的意见比管理方更有说服力。工会的早期介入可以帮助管理方在第一时间向员工传达、解释EI项目的精神要旨，使员工对EI有充分的心理准备。同时，通过工会的早期介入，管理方可以避免启动不可行而最终可能失败的EI项目，还可以及时吸取工会和员工的意见，消除管理方自身无法发现、或只能在EI项目实施的后期发现的EI项目的重大缺陷。其次，如果工会希望主动影响经营决策的制定，早期介入还有助于提高工会的谈判权，使工会能够帮助员工在EI实践中的实现收益的最大化。

2.具体措施

除以上几项原则外，EI的成功实施还需要考虑以下几个方面。首先，EI项目的成活和成功离不开对员工雇佣保障的承诺。如果员工不能确信自己不会为先进的技术所替代，不能确信自己的长期经济状况不会受到损害，就不会全心全意投入EI项目。其次，管理方和工会应互相尊重各自的法定权利。管理方应尊重工会在申诉程序中的权力，工会也应该尊重管理方在管理整个组织中的最终权力，双方应承认各自在集体谈判中的权力。这并不是说集体谈判和申诉程序与EI项目应严格分离开来，实践证明这样做只会导致EI项目的失败（Eaton，1994）。把集体谈判整合到EI项目当中，一方面员工权力可以得到保障，按照EI项目的具体情况的不同也可以对员工的这些权力进行相应的修订；另一方面，相比那些没有整合到EI项目中的集体谈判协议，管理方更倾向于尽量避免违反整合到EI项目中的集体谈判条款。

另外，EI是一个系统项目，需要来自组织各部门全方位的支持。首先，管理方和工会由于目标不同所拥有的知识和技能并不相同。在EI项目的合作中，管理方要学习政治技能而工会则要学习管理技能。同时，应该培训员工掌握EI项目必需的技能，提高他们对EI和组织目标的理解。第二，要为EI项目建立配套的薪酬激励机制。如果员工的努力不能适当地得到补偿，他们就不可能对EI项目尽心尽力。通过案例研究Cooke（1994）指出来自EI项目与团队激励制度结合的潜在收益远远高于EI项目单独实施的收益。第三，组织结构也可以支持EI项目的成功。与EI项目相伴的经常是工作场所的结构创新，如分权、缩减规模等促进灵活性和有效性的措施。管理方和工会也经常建立新的沟通渠道或进一步疏通原有沟通渠道，以便管理、工会、员工三方分享和传达信息。沟通渠道包括基层的参考小组，中层的代表委员会和联合小组，以及高层的公司委员会等 （Kelly&Hourihan，1994；Overman，1990）。

最后，虽然EI项目的成功需要各管理层通力合作，但在所有管理层当中，一线经理参加EI项目最直接，受到EI项目的影响也最大，在EI创新中扮演着不可或缺的角色。在现场组织、实施EI项目的过程中他们经常能提出比中高级经理们更有价值的意见，同时由于在所有管理层中他们和员工的距离最近，他们还是EI创新不可替代的信息传递者。随着员工逐渐介入生产和经营决策，一线经理的责任重点从监督逐渐转向合作和促进。在这个过程中，一些直线经理可能觉得权力被削弱甚至工作保障也受到威胁。因此，要使EI项目成功，管理方和工会都要给予一线经理特别注意。比如提供适当的培训帮助他们了解EI、获得必要的技能，提供工作轮换、工作丰富化和晋升机会等。

基于以上的理论分析可以得出，工会在EI创新活动中已经并且将继续扮演重要的角色，工会-管理方合作是EI项目成功的基石。本研究也揭示了一些研究的不足。首先，虽然研究表明在合作的前提下工会环境有利于EI的实施，但相关经验数据并不充分；其次，还没有指导企业选择适当的EI实践的理论体系；最后，验证和比较各种EI实践优缺点的经验研究还很少，尤其是那些比较合作导向与非合作导向的EI实践的研究还非常有限。这些都需要未来研究进行深入的进一步探讨。

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