王品醒狮团计划

为了避免自家人打自家人，“多品牌少店数”成为王品采取的首选策略，即在集团下设多个品牌，并对其定位进行严格区别。

多品牌经营带来的成效之一，是为王品集团维系了更多的优秀人才。实际上，醒狮计划已经成为王品集团鼓励内部创业的代名词。“让同仁有梦想、有愿景，是留住人才的釜底抽薪之计。”戴胜益认为，就积极面来说，内部创业能够让集团的势力持续对外扩张，就消极面而言，也能留住优秀同仁，免为竞争者所用。

醒狮团计划

王品集团下属多个餐饮品牌并非一开始就有，而是源于一个“醒狮团计划”。这个计划的核心，就是将王品台塑牛排的成功经验不断复制，走多品牌路线，平均一年开设两个新品牌餐厅。

戴胜益是醒狮计划的始创者。从小在台湾中部长大的他记得，摘龙眼时，可能只要1小时就能摘80%的龙眼，但剩下20%的龙眼，可能花5个小时还摘不完，“一旦一个品牌的市场渐趋饱和，为何不干脆另外开辟一个新品牌呢？”

戴胜益还从民俗舞狮团联想到：每头醒狮独具特色，各自在共同的舞台上表演，看似各自吸引观众，但所有的醒狮却又都在同一个大舞台上演出，各自观众群的目光其实也等于被吸引在同一个大舞台上。

想要达成醒狮计划，就要开发新的餐饮品牌，为了要开发另一个新品牌，需要有人站出来带头创建新品牌。戴胜益称呼这些人为“狮王”，指的就是领导王品台塑牛排、陶板屋、西堤、原烧等这几个餐饮品牌的总经理。在他看来，企业内部可以有很多具有领导力的创业人才。假如你有自己的创业点子的，可以带走一批人，这个团队由你运作，然后给你一段时间筹备，创建一个独立餐饮品牌，属于王品集团麾下。醒狮团计划最先从旗下的“西堤”牛排开始，副董事长陈正辉2002年创立“西堤”之后，来年就由总经理王国雄创立“陶板屋”，接下来由另一名总经理李森斌到美国创立“PorterHouse”牛排馆。陈正辉2004年转进大陆为“王品牛排”布局，李森斌随后返台接掌“西堤”。

品牌区隔

多品牌给王品集团带来源源不断的创新力和扩张力。但是，10个品牌集中在同一行业，相互之间如何区隔，成为王品能否成功的关键因素。

早在西堤与陶板屋设立之初，王品对于市场的消费者区隔早已进行完备的评估，避免彼此因相互竞争，造成品牌间的伤害与实质的营收损失。

在实际经营后，各品牌间非但没有相互取代的现象出现，甚至当西堤在之后以王品集团一份子出现后，营业额增长了约三分之一。这是多品牌经营的优点，品牌间的相互支持，并以累积在消费者心目中的可靠性与影响力，相互提升经营绩效，这也是多品牌经营在“合”的过程中所产生的实质效益。

西堤牛排前狮王、现大陆地区总经理李森斌表示，在竞争方面，因市场区隔界线清楚，让实际的经营竞争降至最低。为了区隔王品台塑与西堤的市场，除了在价位上做出明显的划分外，店内气氛与人员服务也有着显著的差异。

他继续说明，西堤强调轻松、青春、活泼、热情的地中海都会风格，为了营造这样的风格，在装潢上，店外以鲜红色的招牌来吸引消费者，店内的装潢，则利用黄色系列与太阳的图案与摆设来传递诉求。而服务人员，是西堤与消费者之间最重要的桥梁，因此以蓝色系的服装来延续品牌感受的一致性，同时更要求遵循传承自王品集团的优良传统——质量与服务。若真的有竞争，也是在内部的中常会中，彼此较量谁的品牌抱怨较少，谁的顾客满意度最高并且提出相关善意的批评与讨论。

用管理降低成本

多个品牌之间确立了严格区分之后，也要进行适当的整合。从以往的经验来看，连锁企业在快速扩张的过程中，往往会因拼命冲刺而忽略了横向的协调与沟通，造成资源浪费。

对此，王品集团采用组织扁平化与联合采购的方式，以节约成本。在组织扁平化方面，品牌总经理以下，直接面对包括店家与总公司各部门人员；而人员的工作分配，除了总经理外，亦为交错负责，以降低人事成本。在联合采购方面，多品牌的经营，均以其庞大的购买力来压低进货成本，王品集团亦藉此控制成本支出，提高获利率。

此外，王品集团成立总管理处，专门从事整合工作。2006年，集团任命李森斌为总管理处总经理，希望借重他最资深、善协调的特质，让总管理处扮演火车头的角色。李森斌表示，企业成立总管理处，不仅扮演营业单位后勤支持角色，更重要的是制订发展目标与策略，居中横向协调沟通与整合营业单位资源，引导企业整体前进。

他指出，过去王品总管理处的问题包括：一是各品牌总经理能干、强势，总管理处无法指挥领导。二是没有目标、策略，只能被动服务营业单位。三是各事业单位各自与总管理直线沟通，缺乏横向联系。各品牌事业各自为政、各行其是，时间久了，造成资源浪费。

针对问题，李森斌为王品总管理处的角色订出5大功能：策略火车头；维持纪律；横向沟通；家人气氛；公平对待。他指出，企业壮大、总管理处内人员增加，难免会因小事龃龉，或比较心理，故办公室气氛也是改善重点。

一般企业总管理的费用约占集团总营收的5%到10%之间，但经过李森斌的整合，一年下来，王品总管理处的费用不超过集团总营收的3%。而在成功整合冷冻品与加工品的采购与物流系统后，王品总管理处为集团节省了1000万元的采购费用。

王品的企业文化很“人本”，加上员工的道德使命感强烈，故即使总管理功能未充分发挥，企业仍能平稳向前成长。但是，随着集团日益壮大，总管理处一定要具整合功能。唯有整合，才能让企业体质更趋健全，并立于市场不败之地。