王品扩张求好不求快

2012-07-25 09:46李强,秋实
餐饮世界 2012年4期
关键词:试算财务总监营业额

集团每年的营业额增长都保持在20%以上,究其原因,不得不提到王品财务管理的三个诀窍。

王品集团的扩张策略可说是“求好不求快”,平均1年扩店不到10家,但是每年的营业额增长均维持在20%以上。这背后的关键,就是其谨慎保守的财务操作原则。

151 方程式

王品初创时期,戴胜益就确立了王品“不负债经营”的大原则。王品每个主管在创立新品牌时,财务模式都要经过试算,确认符合“151”原则,才会放行。

所谓的“151原则”,是让王品在复制多品牌时,能够精确降低失败率的方程式,即每个品牌1年的营业额,必须达到5倍投资额,获利则要达到1倍投资额。然而,每个品牌因为产品、定位不同,所以负责的总经理就要调整人事、食材、租金、管销等成本结构,以求符合151方程式。如果每家店初期投入成本600万元,每月营业额至少要250万元,盈余要50万元,该品牌才能成立。

每当品牌总经理设定产品定价之后,王品集团财务总监还会请他们计算出,在生意很好、普通和不好的情况下,餐厅每月各要卖出多少客数的套餐,才能符合获利模式,以此估算出食材成本;而在这样的状况下,前后场又分别需要多少服务人员,以计算出人事成本。通常,有意开创新事业的总经理,对于财务预估都会比较乐观,碰到这种情况,财务总监就要负责“挑剔”这份财务试算表。

首先,财务总监会核查座位数和来客量是否相符:由于餐厅常有4个人的座位只坐3个人的状况,因此会把座位数打8折,再来预估来客数。其次,如果总经理认为一晚上的“翻桌率”会有3次,财务总监可能也会提出挑战:一个套餐7道菜,吃一餐要1.5小时,一个晚上通常只能翻桌2次;如果要做到翻桌3次,服务生送菜的频率、时间可能都会达不到顾客满意度。

经过这一段试算攻防的过程,如果新品牌的每月营业额至少要做到200万元,才能达到损益平衡,但是在经过财务试算之后却无法达成目标,创业案就会被退回,重新寻找获利模式。

预留20%空间

餐厅收的是现金,应付账款又都是在收货之后才结算,应该是很难倒闭才对。因此,一般餐厅若是发生财务困难,通常是因为财务杠杆玩得太大、扩店太快,却没考虑到营收,或是把资金挪作他用。

为了活络现金流,王品并未购买不动产作为企业总部,几乎所有店面也都是租的,每5年续约一次。餐饮业必须跟着商圈移动,现在人潮汹涌的商圈,并不能保证5年后一样人气很旺。所以,对餐饮经营者来说,购买不动产并非明智之举。

即使已成为台湾最大的连锁餐饮集团,但王品每年新开的店面也不会太多。它的扩张策略就是保守,只把店数开到市场容纳量的80%到90%;如果开到全满,遇到股市衰退、通货膨胀或失业率高,就会立刻冲击利润。那个20%的空间,就留给大环境去变动。店开得太满,就像杯子装满了水,环境稍微一动,水就泼出来了!

王品在台湾虽有10个品牌、200家店,账务管理系统却很单纯。许多企业为了符合会计原则,往往会把报表设计得非常复杂,导致第一线员工根本看不懂,只好常常打电话问财务部。要是王品做到1000家店,财务怎么有时间一一回电。王品做的是一个高效率的财务管理机制。

既然店面管理者并非专业会计人员,王品干脆就让每个店面都有一个独立账户,凡工资、食材等成本全都由该账户支付。结算时,只要把收入减掉支出,就是管理利润;而利润的20%就是绩效奖金。此外,每个店面都有一份“简单到跟家庭记账一样”的报表,让琐碎的财务问题,可以在第一线就处理掉。

利润中心制

王品采用各店利润中心制,各店的采购成本,都会公布在网站上。再加上各店的主厨和店长都是股东,如果发现其他店面或品牌的采购成本较低,一定会主动组团参观,学习做法,以在下个月扳回一成。

比如说,王品每个品牌都有填写顾客意见用的笔。“夏慕尼”品牌原本打算在笔上印上桃红色和白色字,但品牌部立刻提醒这样做的成本会比别的品牌高,他们立刻就打消念头。

另一个例子是,“夏慕尼”的计时沙漏底座上,原本是要印上商标的,但由于厂商必须重新开模,所以价钱很高。为了找出省钱又方便的替代方案,员工们在一番思考后,决定把“夏慕尼”商标贴纸贴在沙漏底座上。质感差不了多少,却省下了一大笔费用。

股权分享和利润中心制,彻底扭转了员工的心态。过去觉得“没关系,反正是花公司的钱”,现在却会认为“这个月省下来,下个月就可以分红”。如果发现自家店的获利比别人少了2%,员工甚至会逐项商品做比较,找出到底是因为吸管买贵了?还是顾客意见表的印刷费比较高?

当员工都觉得“公司是我的”,不但向心力更强,节省成本的动力也随之大增。

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