王品扩张求好不求快

集团每年的营业额增长都保持在20%以上，究其原因，不得不提到王品财务管理的三个诀窍。

王品集团的扩张策略可说是“求好不求快”，平均1年扩店不到10家，但是每年的营业额增长均维持在20%以上。这背后的关键，就是其谨慎保守的财务操作原则。

151 方程式

王品初创时期，戴胜益就确立了王品“不负债经营”的大原则。王品每个主管在创立新品牌时，财务模式都要经过试算，确认符合“151”原则，才会放行。

所谓的“151原则”，是让王品在复制多品牌时，能够精确降低失败率的方程式，即每个品牌1年的营业额，必须达到5倍投资额，获利则要达到1倍投资额。然而，每个品牌因为产品、定位不同，所以负责的总经理就要调整人事、食材、租金、管销等成本结构，以求符合151方程式。如果每家店初期投入成本600万元，每月营业额至少要250万元，盈余要50万元，该品牌才能成立。

每当品牌总经理设定产品定价之后，王品集团财务总监还会请他们计算出，在生意很好、普通和不好的情况下，餐厅每月各要卖出多少客数的套餐，才能符合获利模式，以此估算出食材成本；而在这样的状况下，前后场又分别需要多少服务人员，以计算出人事成本。通常，有意开创新事业的总经理，对于财务预估都会比较乐观，碰到这种情况，财务总监就要负责“挑剔”这份财务试算表。

首先，财务总监会核查座位数和来客量是否相符：由于餐厅常有4个人的座位只坐3个人的状况，因此会把座位数打8折，再来预估来客数。其次，如果总经理认为一晚上的“翻桌率”会有3次，财务总监可能也会提出挑战：一个套餐7道菜，吃一餐要1.5小时，一个晚上通常只能翻桌2次；如果要做到翻桌3次，服务生送菜的频率、时间可能都会达不到顾客满意度。

经过这一段试算攻防的过程，如果新品牌的每月营业额至少要做到200万元，才能达到损益平衡，但是在经过财务试算之后却无法达成目标，创业案就会被退回，重新寻找获利模式。

预留20%空间

餐厅收的是现金，应付账款又都是在收货之后才结算，应该是很难倒闭才对。因此，一般餐厅若是发生财务困难，通常是因为财务杠杆玩得太大、扩店太快，却没考虑到营收，或是把资金挪作他用。

为了活络现金流，王品并未购买不动产作为企业总部，几乎所有店面也都是租的，每5年续约一次。餐饮业必须跟着商圈移动，现在人潮汹涌的商圈，并不能保证5年后一样人气很旺。所以，对餐饮经营者来说，购买不动产并非明智之举。

即使已成为台湾最大的连锁餐饮集团，但王品每年新开的店面也不会太多。它的扩张策略就是保守，只把店数开到市场容纳量的80%到90%；如果开到全满，遇到股市衰退、通货膨胀或失业率高，就会立刻冲击利润。那个20%的空间，就留给大环境去变动。店开得太满，就像杯子装满了水，环境稍微一动，水就泼出来了！

王品在台湾虽有10个品牌、200家店，账务管理系统却很单纯。许多企业为了符合会计原则，往往会把报表设计得非常复杂，导致第一线员工根本看不懂，只好常常打电话问财务部。要是王品做到1000家店，财务怎么有时间一一回电。王品做的是一个高效率的财务管理机制。

既然店面管理者并非专业会计人员，王品干脆就让每个店面都有一个独立账户，凡工资、食材等成本全都由该账户支付。结算时，只要把收入减掉支出，就是管理利润；而利润的20%就是绩效奖金。此外，每个店面都有一份“简单到跟家庭记账一样”的报表，让琐碎的财务问题，可以在第一线就处理掉。

利润中心制

王品采用各店利润中心制，各店的采购成本，都会公布在网站上。再加上各店的主厨和店长都是股东，如果发现其他店面或品牌的采购成本较低，一定会主动组团参观，学习做法，以在下个月扳回一成。

比如说，王品每个品牌都有填写顾客意见用的笔。“夏慕尼”品牌原本打算在笔上印上桃红色和白色字，但品牌部立刻提醒这样做的成本会比别的品牌高，他们立刻就打消念头。

另一个例子是，“夏慕尼”的计时沙漏底座上，原本是要印上商标的，但由于厂商必须重新开模，所以价钱很高。为了找出省钱又方便的替代方案，员工们在一番思考后，决定把“夏慕尼”商标贴纸贴在沙漏底座上。质感差不了多少，却省下了一大笔费用。

股权分享和利润中心制，彻底扭转了员工的心态。过去觉得“没关系，反正是花公司的钱”，现在却会认为“这个月省下来，下个月就可以分红”。如果发现自家店的获利比别人少了2%，员工甚至会逐项商品做比较，找出到底是因为吸管买贵了？还是顾客意见表的印刷费比较高？

当员工都觉得“公司是我的”，不但向心力更强，节省成本的动力也随之大增。