食用菌工厂化生产企业完善管理机制的探讨(一)

黄 毅

(福建农林大学,福州 350001)

1 食用菌工厂化生产现状

传统小农作坊式栽培,栽培者自行承担资金、技术、产品品质和市场的风险,经济条件受限。福建先出现白背毛木耳集约化季节性栽培,在此基础上尝试金针菇周年袋式栽培获得成功后,逐渐扩展到杏鲍菇、海鲜菇工厂化袋式周年栽培。

杏鲍菇工厂化袋式栽培起源于福建漳州。漳州四季如春,自然气候较稳定;有近三十年从事季节性白背毛木耳规模生产的基础,已形成细化的社会分工格局;漳州菇农积累了丰富的生产实践经验,且十分勤劳,好思考、交流,因此漳州发展杏鲍菇工厂化栽培具有 “天时、地利、人和”的有利条件。近十年,漳州部分白背毛木耳生产企业主,依靠自己积累的资金转入杏鲍菇工厂化周年栽培,很快稳定获利。

福建2009年从事食用菌工厂化栽培的企业为134家,至2011年8月增加到199家,不到两年时间增加65家。企业遍及福建各地市,投资规模从数百万至数千万元不等,栽培品种以金针菇、杏鲍菇、海鲜菇为主,日生产规模在1～10吨 (鲜菇)。人口不及30万的顺昌县,从事海鲜菇栽培的厂家两年前仅12家,现已扩展到53家。

福建食用菌工厂化栽培成功,引领全国食用菌产业朝工厂化栽培路径快速发展。全国不少其他行业的企业家目睹其利润空间,纷纷涌入食用菌行业,势不可挡。十余年来,到漳州取经者纷至沓来,达数万人次。食用菌行业工厂化栽培是食用菌产业今后发展方向,已为绝大部分同行所共识,仅部分品种除外。香菇栽培周期长达200余日,栽培过程需要有昼夜变温刺激,运行费用高,且香菇褐色菇盖形成离不开阳光;黑木耳出耳,离不开阳光,需要干干湿湿的栽培环境,均无法做到工厂化周年栽培,但前端栽培包制作已形成集约化规模生产。

目前,福建的金针菇、杏鲍菇、海鲜菇周年工厂化栽培技术已经扩散到全国经济发达省份。近两年来,不少地方政府将食用菌企业化生产作为现代农业主要项目之一,在政策、资金上给予大力扶持,栽培规模超过福建。在经济比较发达的江苏、山东等地,厂家扩张速度更甚,栽培规模达日产鲜菇5～15吨级。在2010年某食用菌企业成功上市的示范作用下,现在出现超大型食用菌企业,栽培品种以金针菇为主,杏鲍菇、真姬菇为辅。有的利用各路资金,引进日本设备、技术、菌种,投资资金高达上亿元,日产鲜菇高达20～50吨级,有的还在全国经济比较发达地方设置分厂,以从产量规模上占领市场份额。在风险投资资金介入下,数家大型食用菌行业都在做 “上市梦”,往 “上市”独木桥上争先恐后 “赶路”。

据不完全统计,我国仅工厂化栽培金针菇、杏鲍菇、真姬菇 (包括瓶式及袋式栽培)企业就有600余家,日生产量接近1 500吨。食用菌工厂化企业极度扩张,但销售量跟不上产能扩张,2012年年初至7月,所有鲜菇价格环比大幅下降,加剧大部分企业的运行难度,效益不佳。

目前,我国食用菌工厂化生产企业低效的主要原因为厂家极度扩张,产能过剩。次要原因有：大部分鲜菇只能与蔬菜一起在菜市场销售,售价难提高;鲜菇不像蔬菜那样为百姓每日三餐所必需,消费量较少;对工厂化栽培菌类的食用菌保健作用宣传很不到位,消费者认知度不高,甚或一无所知,不像传统香菇、黑木耳、蘑菇那样为百姓所熟悉,销售量受到一定限制;鲜菇货架期较短,产能过剩情况下只能打价格战;缺乏深加工手段,仅处于低水平少量试生产;加上我国大陆普通人群的平均收入仅为日本、韩国的1/8～1/10,仅为我国台湾地区的1/5,虽然各地鲜菇价格相差无几,但我国大陆地区鲜菇价格占百姓可支配收入比重更高,限制了购买的欲望和能力。

产能过剩,又遭遇国内近期经济严重下滑,2012年食用菌产业和大多数行业一样进入低迷时期,金针菇20千克最低售价只有20元,是历史上从未有过的。2010年笔者在全国会议上根据企业新增数量,分析提出 “物以稀为贵,市场不变”的法则,当时仅为少数人支持,部分人视之为说疯话。

2012年初至7月国内近98%的企业都在成本线下运行。市场价格不以人的主观意志转移,作为中小型袋式栽培企业只能够从自身欠缺上找原因。

笔者近年来走访近百余家袋式栽培企业,针对食用菌工厂化栽培现状,围绕如何稳定生产,提高单产和品质,降低生产成本,从管理层面和技术层面进行剖析,寻求突破 “瓶颈”的途径,供中小企业参考。

2 问题分析与对策建议

2.1 问题分析

稳定生产是关键。一个企业如果产品质量时好时坏,污染率时高时低,稳定性差,这对于企业将是致命的。一时的产量高,质量好,无济于事,全年整体经济效益不会如人意。稳定性差既有管理问题,也有技术问题,试分析如下。

(1)偏听偏信,匆忙上马。不少新企业主没有做过市场调查,仅凭道听途说,偏听偏信,就从其他行业转入,只知人赚钱,不知其艰难。他们对食用菌生产知之甚少,因缺乏经验,又不善于学习,只能处于低水平模仿栽培,生产稳定性必然不足;更由于认识不到栽培技术和管理的有机结合,才能够产生效益的道理,而致生产于低效状态,能够像福建漳州菇农那样踏踏实实干好的企业为数不多;有的企业甚至是借“现代农业”的概念,以圈地、套取政府补贴为目的办厂,必然为有其形,无其实。

(2)技术员 “水土不服”,沟通不足。有的外省新企业,盲目投入生产,陷入困境后,引进福建技术人员。但企业主和技术员之间技术转让合同过于简单,双方责、权、利不明确,没有产量和质量的考核量化指标,为事后出现扯皮埋下隐患。知识是有价的,必须有一合理的技术转让价格,而价格应根据结果来确定。在生产过程中出现不同看法属于正常现象,但双方应真诚交流沟通。技术员常说怎么做,而说不出为什么这样做;虽或知道但遮遮掩掩不明说,结果不欢而散,损失的是企业主。

大多数引进的人才,表现为 “水土不服”。工厂化栽培是新事物,大多数技术员仅是在福建漳州等地的气候环境条件下从事过工厂化栽培工作,经验不足,不能够根据各地气候特点因地制宜,应变运用。其结果不尽如人意,引起双方纠纷。有的所谓技术转让仅是技术员负责到第一次出菇就走人,不管企业的后续工作。因为不同季节的栽培管理方法有不同,这种只负责一时的做法违背了技术工作者的职业操守,为情理所不容。

2.2 对策建议

(1)建立完善的企业管理制度。一些企业陷入困境,除了技术 “水土不服”之外,还和企业自身管理缺失,没有建立有效的规章管理制度,过分依赖技术人员有关。

食用菌工厂化生产模式有别于传统小作坊靠天吃饭的季节性生产模式,必须靠设备、设施与外界环境变化相抗衡,使栽培场所全年都维持在菌类最佳的生长发育环境条件下,模仿工业,进行连续的可控生产,才能够获得最佳经济效益。

既然是企业化经营,就必须有企业的制度。很多企业主,特别是原来从事经商或农业生产者,转行开办食用菌生产企业,由于工业化生产理念较为薄弱,应付表面,沉不下心。往往感情用事,随心所欲,不善于分析,抓不住实质;和技术员关系紧张,股东间相互猜疑,企业赚钱吵架,亏本也吵架,退股事件常有发生。解决这类问题的根本出路是建立完善的企业经营管理制度。按规章制度运作,而绝不能以亲情代替制度,互不得罪,一旦出问题,相互埋怨。领导层面要建立总经理负责制,除总经理外,其他股东不参与日常管理。出钱最多的人,只做董事长,定目标,定制度,报表说话。其他股东仅看周报表就可以了,不插手生产管理,有问题摊在桌面上商讨,给总经理以最大的自主权,并须有层层负责制,大事须有书面报告,口头无效,签字确认,以示负责。企业制度是企业稳定运行的基础。

(2)将股权和经营权分开。老板是依靠员工创造财富,在经济社会里员工的价值,体现在报酬高低上。报酬能达到心理价位的想法合理合情,但这个心理价位不能是拍脑袋想出来的,也不能无休止膨胀。企业盈利和员工无关,员工抱着 “做一天和尚,撞一天钟”的心态机械性操作,不能发挥主观能动性,企业也就没有了生机。而采取股权和经营权分开,参与经营的人,人人有份,大家都比较容易接受,这样事事有人关心,员工跳槽减少,稳定生产便有了基础。

首先要理顺人力资源关系。听到过两位老板对话时有说到：“天下老板很多,找到一个理解、关心你的老板很难;老板找员工很容易,但找到好用的员工很难。”这话说得很到位。什么才是好员工?在食用菌行业里,有责任心是好员工;而在员工的眼里,给钱多的是好老板。责任心和钱两者如何统一呢?

经营股权引入企业,是维系老板和员工的纽带。企业年底都要发奖金,换一个角度,将经营权当成年终奖金,不是皆大欢喜吗!有些企业自作聪明,封闭式发放奖金,而天下没有不透风的墙,在笔者看来这是老板自找苦吃,给企业人与人之间关系恶化埋下隐患。以经营权代替奖金,公开、透明,就能够激发员工主观能动性,把企业的兴衰和员工利益捆绑在一起。

有些老板难以接受经营权的理念,不明白企业的利润是员工创造的。食用菌企业与其他企业最大的区别是：前者面对的是活的生物,不是设备零件那些无生命的东西。菇类发育过程一环扣一环,风险很大,需要员工很好的管理,培养一位熟练员工并不容易。

很多中小企业采用计件制,员工只注重数量,不关心质量,这就需要依靠班组长去监督。有责任心、熟练的班组长,是创造财富的帮手。企业花大代价培养而成,有的老板只看到 “钱”被分掉,没有看到出现污染将导致的损失。班组长与员工便于沟通,将班组长和浮动经营权捆绑在一起,极有利于调动整个班组的积极性。

台湾地区食用菌企业不采用计件制,而采用上班、末位劝离制。计件制和上班制哪种更适合食用菌企业,仁者见仁,智者见智。笔者认为：瓶式栽培,机械化、自动控制程度高的,包装工序用工量最多,采用上班制较好。袋式栽培栽培规模较小,栽培工艺较复杂,手工操作较多,采用计件制较妥。

其次要将产权和经营权分开。产权是固定资产的所有权,经营股就是维持企业运转的股份,企业运行过程产生的经济效益的分配,比如：产权设定100%,经营股设定18%～25%(依据当年企业运行效益而定)。即：股权 (100%)+经营权 (18%～25%)=118%～125%(浮动股权,视企业运行效益)。18%～25%经营股权的分配包括股东、总经理、技术团队、班组长、所有现场及后勤管理干部,根据各人贡献的大小协商给予经营股权。根据当年企业效益,给出经营权比率,并按各人目标任务完成情况将分红兑现到个人。如此员工不再是雇佣制关系,而是半主人的关系。

有经营就有经营权,清盘就没有。新员工需要三个月的磨合期,磨合期内没有经营权。根据各员工完成目标任务情况,延后半年发放上一年度经营权红利。

产权和经营权分开,是现代企业管理理念,起源于晋商。从电视剧 《乔家大院》中了解到,百余年前晋商就能做大做强,其中 “身股”功不可没。这 “身股”就相当于经营股,有了经营股企业就可稳定。而为什么现在很多老板做不到,值得深思。

(3)建立创新奖励机制。无论是技术员还是普通员工,只要能够提高企业经济效益,如创新、增加产量、提高品质,就应给予奖励。可以企业上一年度的平均单产和产品质量作为参考。奖励是将增加的效益进行再分配,比如,创新技术被公司采纳的,平均单产增加25克,所增加的利润 (效益),创新人获得60%,公司获得40%;如果增加50克,创新人与公司各得50%;如果再增加,那么创新人得40%,公司得60%,稳定半年后逐月兑现。

这种反向分配法最大的获利者还是公司,不是个人。这种奖励制度可以激发员工创新,也利于队伍稳定。这种反向奖励从表面上看似乎不合情理,而实际上因为奖励基数增加,创新人得到利益是可观的。

(4)建立企业协调运转的制度。有的企业,董事多,管理干部多,七嘴八舌,员工不知道听谁的,企业运转协调就会出问题。企业要想像螃蟹一样 “横行霸道”,企业组织结构也应该像同螃蟹一样：整个企业是螃蟹的身躯,董事会是螃蟹的眼睛,盯着市场的走向,看每周报表;现场执行总经理是螃蟹躯壳里的脑神经,掌控、协调好两个大螯 (钳子),一个对外,一个对内;左边划水蹼是打包车间主任,右边划水蹼是出菇车间主任;还有6个小脚,便是各车间的班组长,理顺了关系,大家各司其职,步调一致,减少内耗。企业稳定了,就能够实现 “横行霸道”了。(待续)