管理“猴子”

史光起

北村的劳动模范是黄牛，因为它工作踏实，有力气。一天，猴子来到了北村，它经常开小差，虽然靠智慧发明了很多可以提高效率的设备与方法，生产力比黄牛还高，但村长认为猴子工作态度不好，要求猴子向黄牛看齐。可当猴子像黄牛一样循规蹈矩地干活，工作效率反而低了，因为，猴子的体力比黄牛差，也不如黄牛耐心。最后，猴子离开了北村。

猴子到了南村，这里的村长让动物们根据自己的特长与习性工作，比如，允许骆驼慢悠悠地工作，不必像白马一样跑得快，因为村长知道，骆驼虽然速度没有白马快，但是耐力与负重能力要强得多。不久，南村建起了高楼，有了马路和交通工具，而北村依然是以耕种为生，劳动模范也仍是黄牛。

一、企业中的“黄牛”与“猴子”

上面的故事是我写给企业管理者的一个寓言，这个寓言要引出的是一个非常普遍的管理现象。我们想一想，自己是否还在沿用20世纪初科学管理之父——泰罗提出的“科学管理”方式来管理企业呢？在那个工业时代，泰罗提出的科学管理方法的确大大提高了企业的生产力，但是，100年前的管理方式对今天的企业还能有效吗？

在当今这个信息化、多元化的社会环境中，市场的结构与工作的形态都发生了本质改变，工业时代环境已经作为客观环境中的一个瞬间一去不返，如果企业还沿用那个环境下所使用的管理方式，无异于是刻舟求剑。在这个物质极大丰富并高度科技化的时代，并不缺少好产品，缺的是革命性的技术与独特的创意，而这两个要素是泰罗式管理所无法有效达成的。

常听到企业管理者抱怨：给员工的薪水与福利越来越高，可是员工的抱怨声却一点不减；培养出一个人才却可能轻易跳槽；企业规章制度越是增加、细化，管理问题却反倒越多……其实，这不是员工的过错，也不是企业越来越难管理，而是管理者用错了管理方法。今天企业的竞争力不是依靠体力型劳动者来支撑的，而是智力型劳动人才，企业关键性员工的这种形态改变是本质性的。如果还用管理“黄牛”的方式管理“猴子”，导致的结果必然是越管越难，越理越乱。

二、如何管理“猴子”

彼得·德鲁克说过：“让劳力工作者富有生产力是上一个世纪要解决的管理问题，要让知识工作者具有生产力，则是本世纪要思考的管理问题。”

在今天的市场环境中，人才的作用越发地重要：郭士纳挽救了亏损百亿美元的IBM；杰克·韦尔奇成就了通用帝国；张瑞敏让一家校办工厂变成了国际化的企业。这些都是卓越人才的功劳，他们卓越之处很多，其中很重要的一点就是懂得如何制造、发现人才，更懂得如何管理今天的人才。

中国由于市场化起步较晚，受官本位的思想影响等原因，企业主对今天的员工形态认识不清，多采用传统的管理方式，结果就是付出了高薪但只留住了单纯以金钱为价值，却不一定是人才的员工，那些追求综合价值的人才却在慢慢减少。对于今天新形态下的企业与员工，笔者对领导者提出以下六点建议。

1.去除官僚作风

由于旧有的层级管理方式极容易产生官僚作风，决策者高高在上，中间层级众多，员工的意见与心声在层层过滤后根本无法传达到决策者的耳朵里，高层领导者的言语与决策也在层层传递中走了样，过了时。官僚作风成为了人才的第一杀手，现在西方一些学者倡导仆人式管理，就是为了管理者与员工之间能够产生良性的互动，这种互动带来的则是企业的健康与活力。

国际知名搜索引擎公司Google的内部就存在这种良性的管理文化：开会时不是领导者先发言，而是有最重要紧急事务的人先发言。Google还允许工程师只把80%的工作时间放在公司规定的工作上，其他时间可以根据自己的兴趣来决定做什么，比如开发一些自己感兴趣的发明或研究某项课题等。于是，很多绝妙的创意与技术便在这些自由的时间里诞生了，这些创意与发明成了Google的摇钱树，甚至很多项目后来成了Google的主体业务。而领导者则是这些员工最有力的后盾和服务的仆人，反过来，也是最大的受益者。

2.满足员工的价值需求

现实生活中，我们会因为有一个登台表演的机会而感到高兴，并不会计较报酬的多少，在职场中又何尝不是呢？真正的人才除了在意自己付出劳动的报偿外，更在意企业是否给了他们一个舞台。盛大网络在这方面做得就很好，人才流动率很低。盛大游戏首席技术官朱继盛认为：“盛大网络核心的思想只有一点，给相应的人以自己的舞台，施展他自己的东西。”这种观念并非是停留在口头上，盛大有不到30岁的总裁和20出头、学历不高的技术人才，这样不拘一格、惟才是用的用人观使盛大成为了人才向往的乐园。

3.由监督、约束改为激励、信赖

400年前，瑞士一个钟表匠塔·布克认为：金字塔的建造者不是被迫劳动的奴隶，而是一些拥有自由身份的人。当时这个观点被所有人所排斥，因为从希罗多德的《历史》及一些残存下来的文献资料来看，金字塔是掌权者以武力胁迫几十万奴隶为法老建造的墓地。但是，2003年埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近六百多处墓葬的挖掘，考证结果为金字塔的确是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的。

为什么四百年前的一个钟表匠能准确地指出金字塔不是奴隶所建造的呢？经过调查，原来塔·布克是从钟表的制造中推断出这个结论的。

塔·布克原是一名法国天主教信徒，1536年因反对罗马教廷的刻板教条，被捕入狱。由于他是一位有名的钟表制作大师，所以，囚禁期间被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，塔·布克发现无论监狱管理者使用什么高压手段都不能使他制作出日误差低于1/10秒的钟表，而入狱前他在自己的作坊里能轻松地制造出误差低于1/100秒的钟表。为什么会这样呢？起初，塔·布克以为是制造钟表的环境太差，后来他成功越狱逃跑，又过上了自由的生活，此时，他才发现制造钟表时真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。

在塔·布克的日记中有这样一段话：“一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满地完成制作钟表的1200道工序，磨锉出一块钟表所需要的254个零件，比登天还难……金字塔这么大的工程，建造却如此精细，建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为与对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去。”事实证明，他的推断是正确的。

美国戈尔公司就是一个赋予员工极高自由度的公司，他们不指派或命令员工工作，员工可以自己选择工作的数量、完成时间、工作方式与品质。但是，员工却都踊跃工作，原因就是工作是和绩效挂钩的，虽然这和我们普遍采用的绩效方法类似，但是却没有硬性的底线要求。员工工作的自由度提高了，效率也随之提高了，因为员工可以根据自己的身体状况、心态等综合因素决定工作，这使得生产率与产品品质都提高了很多。没有了硬性的制度约束，领导却同样拥有权威，他们的权威是依靠影响力来塑造的。如今，戈尔公司业务遍布全球，拥有7000名员工，是聚四氟乙烯生产技术世界第一的企业，年营业额却超过了20亿美元。

4.促成脑力劳动者之间的协作

苹果电脑公司在业界的实力可谓顶级，公司也汇集了无数世界一流的技术人才，前CEO乔布斯本人就是一个电脑天才，曾有人这样说过：世界上80%的计算机精英都聚集在了苹果电脑公司。但是，当年站在技术巅峰的苹果电脑公司却输给了技术不如自己的微软。在乔布斯的自我总结中认为：苹果电脑公司失败的一个主要原因就是每个人都是人才，大家都恃才傲物，看不起其他人，也不愿意与同事合作。乔布斯承认，自己也有这样的毛病。在与微软、IBM角逐失利后，乔布斯开始注重员工间的合作，减少了内耗与沟通障碍，因此大大提高了员工的工作效率，而且向心力也迅速增强，新产品推出的速度更快，技术更专精。今天风靡全球的苹果MP3和手机就是最好的例证，因为这两样产品在技术方面并没有特别突出的地方，但综合价值却是非常高的：领导时尚的外观设计、强大的硬件支持、独具匠心的软件设置、卓越的产品质量，还有巧妙的营销推广手段。这些的完美结合和各部门之间的协作是分不开的。

美国《财星》杂志对100家知名企业的CEO做过访谈：认为员工之间团结协作，而非只凝聚在管理者周围，可以有效提高工作效率与企业竞争力的CEO占100%。日本丰田公司更认为丰田的竞争力来自员工，其中，员工的协作是成功的重要因素之一。

5.综合评估员工

传统的绩效考核很可能使有些员工感到委屈而离开公司，就像开篇讲到的那只猴子一样。今天的管理者要清楚：用时间来换酬劳的员工不是好员工，用成果换酬劳的才是企业发展依靠的关键员工。反之，我们要像前者那样的思路去管理与要求员工就证明我们不是好的领导者。今天的管理要抛开过程与形式，以结果为导向，给员工更高的自由度。

在法国有很多油画生产“作坊”，画商聘用一些画家在工厂大量绘制油画，而后销往国外。画商都为画家制定了每天的生产任务，有一家画坊的生产量非常大，几乎是同行的一倍，并且质量都很高。究其原因，人数、绘画条件、工作时间与同行没什么差别，只有一点不同——这家画坊制定的生产指标不是以天为计算周期，而是以月为计算周期。有什么不同呢？因为绘画是创造性很强的工作，需要灵感与激情，当画家没有灵感时，绘画速度将很慢，这样就很难完成当天的生产任务，只有加班加点，如此，质量就无法保证，进入恶性循环。而那家高产量的画坊是每个月结算生产数量的，所以，当画家不在工作状态的时候完全可以放下画笔出去玩一天甚至几天，当精力充沛，思如泉涌时，可以轻松地补上落下的工作，甚至超额完成任务，并且质量都很高，佳作不断。

6.建立有效的文化

前面提到的五点，必须形成常态的习惯，最终转化到文化层面，否则只能是热闹一时，到那时管理者还会认为：这些方法根本没有作用。其实，是他们把这种管理思想扼杀在了形式阶段。能够做到这样管理员工的企业领导者并不少，但是，能够把这种管理理念传承下去的企业就不是很多。套用一句詹姆斯·柯林斯的话来说就是：能够这样做的管理者只能算是一个企业准时的撞钟人，能够把这种管理文化传承下去的，才是为企业打造了一座准时钟表的人。