超额年终奖老板要不要照发？

朱国成

一、超额年终奖产生的原因

1.对大势把握不到位。这是出现这一问题的首要原因，如果老板不能相对准确地把握行业、公司发展的大趋势，很容易出现一个问题，借着行业发展向好的大趋势公司业绩冲得很高，老板却在年初给业务员制定了一个很低的目标。

2.老板的乱许诺。有一些老板很容易在情绪支配之下作出轻易的许诺。我曾经见过一位地产公司的老板在大会上说，如果销售业绩达到多少，就奖励公司自己开发的别墅一套，后来听说到了年底就舍不得把钥匙发下去了。

3.缺乏有效的经营预算。很多中小企业对年终奖的经营预算没有基本的认识，奖金比例的确定全凭感觉，以至于把各种公共费用、实施费用都核算进去之后才发现很多订单是赔本赚吆喝。

4.过度强调提成激励方式。有些企业非常强调提成的激励方式，而且采用超额累进的提成比例设计，此时如果某个销售人员拿到一笔大单，极容易出现超额奖金的问题。

5.销售人员撞到大单。会出现这样的情况：比如某个业务员拿到一个大单线索，由于公司提成比例不高或者和老板谈不拢，于是就跳槽到其他公司，将单子释放出来。

二、老板舍不得发放的原因

1.销售人员使用了大量公司资源。有些销售人员特别善于调用公司资源，比如在销售中频繁调用公司技术人员与客户方面沟通，经常性地请求公司高层支援等等。于是老板会觉得这并非是销售人员个人努力和能力的结果，而是使用了大量的公司资源。进一步，老板会觉得按照原先的提成比例是不行的。

2.担心影响到公司薪酬的内部平衡。如果销售部门的岗位薪酬水平过高，就会影响整个公司的内部薪酬平衡。而如果两类部门之间存在较为频繁的业务关系，如前面所讲技术部门频繁地支持销售人员，而销售人员的薪酬远远高于技术人员，两者之间很难完全保密，接下来的配合就将出现问题。

3.员工赚、公司亏。在上面种种情况下，如果公司财务非常鲜亮，一切都还好说；相反的话，老板就容易把注意力放到一些工资偏高的销售人员上来。

当然，还有各种各样的原因，这里不做一一列举。

三、超额年终奖到底发不发

我的基本态度是，不管怎样，既然公司在当初制定了规则，就要兑现承诺。所谓财散人聚，就是这个道理。

另外，如果出现上面的情况，说明公司在管理上还存在漏洞。因此，公司必须要对管理体系进行调整。对于快速发展的中小型企业而言，经常性根据外部环境的变化以及自身发展阶段对管理体系进行调整是非常必要的。因此，老板的注意力不能只放在这笔年终奖上，应该根据自身发展情况制定相适应的管理体系，才是更重要的工作。

四、一些必要的调整

1.对行业大势、企业发展阶段的总体判断。一是老板的感觉。这种感觉并非毫无根据，毕竟很多老板在行业内浸淫多年，能够对行业大势作出一个基本判断，也必须承认，这种感觉往往是不可靠的。二是战略分析。很多中小企业的精英团队要进行经营检讨和战略分析，公司内各个层面都从自身角度提出一些判断，作为决策的依据。当然如何能够结合结构化的战略分析方法、行业数据和企业经营数据，进行分析能够进一步增强可靠性。

2.建立初步的公司经营预算体系。预算体系是大多数中小企业所缺乏的，正如上面所分析的那样，很多中小企业对于明年利润、销售额根本没谱，全靠拍脑袋、拍胸脯，这样在确定销售人员提成比例的时候自然难以精细化。一开始可以从较为简单的形式开始，从利润目标倒推得出各方面的投入及成本，在这个过程中确定销售额与销售人员薪酬之间的关系。

3.建立订单利润核算与控制机制。制造类企业比较容易控制价格和利润之间的关系，而对于高科技服务业就比较难。几乎所有的企业都面临着一个难题：公摊费用不可能完全“摊”到每一个订单之中。也就是说，企业可能面临着一个尴尬的境地，签了单子却赔了钱。因此，企业应当建立起订单利润控制机制，首先要尽量精确地核算每一个订单的利润，要建立核算方法和规则；其次，要通过企业内部的订单审批流程进行控制；再次，要将利润核算纳入到销售人员的考核之中。很多企业也核算订单利润，但对销售人员却用回款额之类指标进行考核，这无形中造成一种结果，只要签单就有提成，那么就导致销售人员想尽办法签单而不管订单是否有利润。

4.针对销售人员薪酬进行测算。按照年初确定的薪酬体系对销售人员在目标完成的不同水平上的薪酬数量进行测算，这是薪酬设计的一个必要环节。一般企业都会进行上述测算，但往往忽略一个问题：在激励方法确定的情况下，销售人员薪酬主要取决于销售目标是否较为合理。

5.合理确定销售目标。合理确定销售目标，首先需要企业经营团队对市场的准确判断与把握，这是一切的起点，即使上面所说的预算体系，也需要大量的输入——对利润目标、成本等的判断。

其次是方法，目前有很多人提出销售目标确定的方法，比如胡祖光教授于2001年提出的基于不对称信息的HU模型。这里介绍一个简单的公式：

T=（Y-|Y-X|）×t，其中：

T——提成总额；

Y——实际完成额；

X——员工自报完成额；

t——提成比例。

其基本方法是让员工自报目标额（X）作为员工销售目标；根据上述公式，员工在完成实际完成额（Y）与自报完成额之间最接近时才能得到最大的提成总额（T）。

但要说明的是，这些方法都能够在一定程度上缓解目标确定过程中的博弈，但无法永远解决，关键还是要依靠团队判断。有时候，目标的确定并非判断，而要更强调依据：比如根据CRM系统中正在跟进的客户总量和潜在销售额，以及公司以往的销售漏斗成交率，确定销售目标。但这仍然是一个线性思维，即将来和过去一样；但快速变化仍需要人们去把握。

6.打破销售人员薪酬的唯提成化。销售目标的确定往往变成一个博弈过程，公司要定高目标，销售人员要求低定。造成这一局面的原因很简单，销售人员薪酬浮动比例过大，目标高低大幅度影响着员工薪酬，因此员工对目标异常敏感。

所以，越是成熟的企业，越不强调销售人员的提成激励，因为其背后还有整个营销体系支撑。因此，这些企业更加强调销售人员的能力：销售的达成很大程度上需要销售人员能够准确、充分地向客户传达产品或服务的价值；此外，销售过程管理也越来越重要，因此很多企业建立起完备的CRM系统，藉此完成企业对销售过程的把控，很多CRM系统都是将企业对本行业的销售流程和经验凝聚其中；最后，选对一个有成就动机、责任感的销售人员，再加上有效的培训体系，就显得更加重要。