苏宁的动态战略分析

□文/ 马文丽

（南京大学商学院 江苏·南京）

一、苏宁的发展历程

（一）创业积累期（1990～1993年），专一做空调。1990年12月26日张近东在南京宁海路用10 万元自有资金租下了200 平方米两层楼的门面房，成立了苏宁交家电，专营空调。但是，当时的空调还算是奢侈品，和彩电、洗衣机等比起来还是属于比较冷门的家电。1991年天气异常炎热，空调的销售进入了疯狂的状态，众多企事业单位和一些中小经销商都前来拿货。此时，张近东首创了家电零售领域的先卖后买这一销售模式，同时他也深刻地认识到了服务的价值，并把服务提高到了苏宁核心竞争力的战略地位。在这种供不应求的市场上，如何取得货源是刚刚成立不久的苏宁急需要解决的问题，同时空调的季节性需求也是生产商比较头痛的问题，为了解决这一问题，苏宁提出了淡季订货、反季节打款这一业内创新的模式，悄无声息的改变了行业的规则。

（二）快速扩张期（1994～1996年），借势批发，壮大规模。创业积累期，苏宁凭借自己的服务优势在南京打下了自己的市场，同时在与春兰、华宝、松下、三菱、三洋等众多知名生产厂家的合作中赢得了自己的声誉。这样在既有下游经销商的渠道，又有空调生产厂家稳定低价货源的支持和保障，苏宁顺势扩大规模，成为国内空调的大型批发商。

（三）调整发展期（1997～1998年），夯实企业发展的后劲，开始建立自己的零售终端，探索连锁。随着新空调制造商的不断加入，空调市场已经由卖方市场转变为买方市场。空调产能逐渐过剩，同时利润也被瓜分到了平均利润的水平，供大于求的市场已经不能支撑多层级的分销网络。美的、春兰等空调制造商，开始建立自己的连锁店，由过去的发展批发大户转为封杀大户、扶持中户、发展散户。在这样的封杀浪潮中，苏宁唯一可以做的就是放弃已有的成功商业模式，超越自我，转变发展战略，开创全国家电连锁的新纪元。

（四）二次创业期（1999～2004年），3C升级，全国连锁。2000年5月，苏宁聘请管理咨询专家进行了5 个多月的讨论，最终决定了以连锁经营战略为导向，全面展开以全国连锁经营体系建设为中心的企业系统化再造工程。在此期间，张近东还确立了苏宁品牌与社会形象的两大核心：服务和社会责任。在服务方面，张近东认为，苏宁就是靠服务起家的，奉行大服务的理念，也就是为消费服务，为员工服务，为供应商服务，为分销客户服务。在社会责任方面，张近东认为，随着苏宁的成长，应该不断地回报社会，如设立助学金，为下岗职工提供就业岗位等都体现了苏宁的社会责任感。

（五）成熟期（2005～2010年），连锁开店的速度急速加快。到了2005年上半年，苏宁平均1 天开1.7 家店，2006年5月1日，苏宁连锁再次提速，全国32 家店面同时开业。到了2010年，苏宁电器以1，562 亿元的销售规模取得了家电连锁零售界第一的宝座，连锁规模遍及全国和日本。

（六）转型期（2010年至今），走沃尔玛+亚马逊的模式。张近东称，未来的苏宁将通过苏宁易购实现“去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。张近东还表示，未来的苏宁，不仅仅是一个零售企业，而是一个通过互联网技术、依托全品类供应链、个性化的多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，走科技苏宁、智慧零售的发展战略。苏宁要走沃尔玛＋亚马逊的模式。

二、波特五力竞争模型实证分析

五力竞争模型是波特在上世纪八十年代初提出的用于竞争战略分析的模型，主要用于分析本行业的企业竞争格局。波特认为企业成败的关键是竞争，而且他认为，行业竞争的分析是企业制定战略最为重要的基础。一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，分别为：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入威胁、替代品的替代威胁、行业内现有竞争者之间的竞争。

（一）供应商的议价能力。根据五力竞争模型，供应商的力量强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的要素价值构成了总成本的较大比例、对买主的产品生产过程非常重要时，供方对于买主的讨价还价能力就大大增强。对于刚成立的苏宁来讲，空调生产厂家较少，而空调却是其唯一专营的商品，而且当时南京的几大国有家电零售商的市场份额都比苏宁要大得多，所以创业初期苏宁的议价能力较低。但是，随着苏宁的淡季订货，反季节打款这一新的销售模式，苏宁迅速扩大了自己的市场份额，同时和厂家建立了良好的长期合作关系。到了2010年，刚年满20 周岁的苏宁就已经稳居家电零售领域第一的位置。任何一个供应商的产品占苏宁全部产品的成本都会维持在一个相对的比例，同时各个3C 领域的生产商、供应商为了扩大自己的市场份额，都极力想在苏宁大卖场寻得一个席位，在这种情况下，对于现在的苏宁来说，供方的议价能力不是太强。

（二）购买者的议价能力。购买者主要是通过压价和要求较高的产品或是服务质量的能力，通过用脚投票的方式来影响现有企业的赢利能力。对于九十年代初的南京空调市场来说，购买者较多，而且对于产品的质量和服务的要求没有那么高；当时的空调市场处于供小于求的状态；对于在当时还算是奢侈品的空调来说，空调的价格弹性是比较低的；而且购买者一般是小批量的购买，实行前向一体化的能力较弱，所以在九十年代购买方相对于苏宁的讨价还价的能力还是比较弱的。

看到空调的巨大利润空间，一些经销商纷纷加入空调销售行业大军，使得消费者的可选性增强，所以对于产品质量和服务的要求增加，尤其是对于售后服务和物流的要求更是如此。加之一些空调厂家纷纷开设了自己的专卖店，苏宁此时是腹背受敌，唯一可以做的就是服务，更好的服务。虽然购买方的讨价还价能力有所增强，但是对于家电零售商来说，购买者一般就是消费者，一般也就是购买一台或是两台，因此购买者对于价格的讨价还价能力并没有构成太大的威胁。

（三）新进入者的威胁。从苏宁的发展历程来看，新进入者的进入壁垒还是比较高的。主要是由以下几个原因造成的：一是家电零售对于资金的要求比较大。因为家电一般都是大件物品，价格一般都在千元或万元以上，而且对于刚刚成立的家电零售商来说，如何扩大销售量、缩短资金回收期、提高自己和供应商的讨价还价能力，都是需要解决的问题；二是现在各大家电零售商纷纷展开价格战竞争，家电领域的利润正在逐渐下降，而且一旦有新的进入者，各个大型的家电零售商一旦联合展开降价，没有强大的资金支持，新的进入者必然会面临破产的威胁。综上，新进入者对于苏宁来说威胁比较小。

（四）替代品的威胁。现阶段，苏宁主要受到两个方面替代品的威胁：一个方面是家电的替代品；另一个更为重要的方面是零售渠道的替代品。在刚刚成立之初，苏宁专营空调，空调的主要替代品就是风扇，但是与其说风扇是空调的替代品，不如说空调是风扇的终结者。所以，对刚成立的苏宁交家电来说并不存在替代品的威胁。随后苏宁变成全国连锁的综合类的家电零售商，家电种类繁多，正所谓东方不亮西方亮，对于苏宁来说，家电被替代的威胁还是比较小的。

但是，电子商务的出现是与经济发展的轨道相契合的，信息化时代的到来，催生了新兴渠道的快速发展。从微观来看，随着网民数量的大幅增加，网络消费已经开始崭露锋芒，而随着消费者购物习惯的改变，或将从根本上改变商业格局；从产业方面看，由于网上设施不断完善，网络购物环境更加便捷。据中国互联网信息中心统计，截至2011年12月底，中国网民数量突破5 亿，互联网普及率38.3%，波士顿咨询在一份题为《中国数字化新时代3.0：未来的网络领军者》报告中预测，到2015年前后，中国或将成为世界最大的网络销售市场，近10%零售销售将在网上进行。届时，中国的网络零售销售额将达到3，600 亿美元以上。现在的大趋势是，消费潮流都在往线上走，传统企业现在进入应不算晚。

京东商城的迅速成长历程向人们很好地说明了网上销售这一渠道的优势，对于实体家电零售销售商苏宁、国美的销售额都造成了巨大的冲击。加之现在各个领域的商家对于电子商务领域也跃跃欲试，使得电子商务领域这一地盘仿佛成了兵家的必争之地。所以，苏宁要加快跑马圈地的速度，把苏宁易购这一电子商务平台建好，使得实体和电子平台互助互利。

（五）行业内现有竞争对手的威胁。苏宁交家电在1990年的200 平方米的小房子里成立时，对于其他的大型国有家电零售商来说，苏宁交家电根本都不入他们现有竞争手的行列，而他们对于苏宁来说绝对是强有力的竞争对手，但是苏宁当时的战略重心却是减低竞争对手的反击能力，所以先从冷门的空调起家。对于刚刚成立的苏宁来说，行业内的竞争对手很多，但是苏宁当时的目的却不是战胜竞争对手，而是如何战胜过去的自己。随着淡季订货、反季节打款这一新的销售模式的发展，苏宁快速的成长，1993年引起了南京其他大型的零售商的联合抵制。但是苏宁凭借自己在供应商中良好的信誉，以及优质的服务取得了消费者的大力支持，自己这个小小的舢板最终战胜了八大联合舰队。为后来的连锁扩张奠定了很好的基础，同时各大媒体的争相报道也为苏宁做了免费的宣传。同时作为一个地地道道的民营企业，可以和计划经济体下的八大联合厂商展开激烈的商战，也在一定程度上加快了中国经济体制的转型。

对于现在的苏宁来说，行业里的主要竞争对手有国美、京东商城等。首先，国美是和苏宁旗鼓相当的强有力的竞争对手。无论是规模，还是战略方针，他们都有很大的相似之处，而且国美的品牌声誉也很好，所以国美必然是苏宁最大的竞争对手。国美电器在2010年以前一直是中国家电零售连锁产业的老大，它的企业规模的迅速扩张已经成为中国同行业企业的佳话，也成为了中国零售领域的标杆企业。但是，随着2008年黄光裕的锒铛入狱，以及随后的“陈黄之争”事件，对于国美的销售额和市场价值都有一定程度的影响。加之苏宁奋力稳健的扩张步伐，使得苏宁于2010年超过自己的强大竞争对手，连续两年销售额都居家电零售界第一位。但是，随着国美管理权之争渐渐平息，国美似乎又恢复了以往的士气，所以国美仍旧是苏宁强有力的竞争对手。其次，是京东商城。于1998年成立于北京中关村的京东商城，最初只是代理一些光磁产品，2001年成为全国最大的光磁代理商，但是京东商城却因2003年的非典，被迫关门。正所谓塞翁失马，焉知非福，京东商城在2004年1月1日正式转型进军电子商务零售。过去七年里，京东商城年销售额分别为1，000 万元、3，000 万元、8，000万元、3.6 亿元、13.2 亿元、102 亿元、210亿元，平均年复合增长率134%，尤其是在2010年销售额过百亿，人们对这一个以往不太显眼的B2C 商城刮目相看，同时主打电子产品的京东商城现在也在向综合类的零售商城进军。巨大的销售额，对于苏宁和国美这一实体商城都造成了巨大的冲击。所以，京东商城已经成为了现在苏宁电器强劲的竞争对手。

三、苏宁的自我超越

从苏宁22年的发展历程来看，其不断战胜行业内的竞争对手并取得了成功，但是对于苏宁来说，一路走来真正的最为强大的对手，应该是苏宁自己，尤其是对于稳居第一位的苏宁来说，更是如此。放弃过去的成功很难，但是不放弃就没有办法获得明天的成功。当你在市场上处于挑战者地位的时候，胜利取决于你能否超越竞争对手；而当你在市场上处于领导者地位的时候，胜利取决于你能否超越自己。幸运的是，苏宁战胜了自己，超越了自己，勇于放弃过去的成功和商业模式，顺应时代的潮流进行变革。战略永远是一种选择与放弃，为了实现哪怕并不太远大的梦想，都需要学会放弃。必须把自己放到“百年甚至千年”的时间维度去思考问题：为了让更多的人支持我们的梦想，我们要选择什么，放弃什么？

对于现在的苏宁来说，面临着网上购物平台这一新领域的挑战，所以苏宁应该做的就是敢于舍弃实体店的商业模式，重新定位苏宁易购的战略和发展模式，同时将苏宁的未来战略定位为：沃尔玛+亚马逊的商业模式。相信只要苏宁处理好线上线下的资源矛盾，就可以充分利用自己的优势，取得新的更大的成功。

[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：中国财经经济出版社，1989.

[2]成志明.苏宁：成长的真谛.中信出版社，2006.

[3]Tracey.京东商城的一步又一步.互联网天地，2009.8.