国有商业银行某县级支行可持续发展思考——基于收益结构分析

罗阳

一、截至2011年10月的收益结构现状

从目前的收益结构分析，某县级支行（以下简称“该行”）仍然属于传统的国有商业银行的业务盈利模式，资产业务和负债业务带来的利差收入依就占据了其总收入的大部分，其收益结构以利差收入为主导。

但该行收益结构与2009年、2010年同期比较，还呈现以下两个方面特点：一是中间业务收入占总收入比重呈现较大幅度提升，分别比前两年同期增加12.82个百分点、13.17个百分点，2011年中间业务收入占总收入占比达到20.12%，对支行的收益贡献和影响逐步提升，但新业务新产品市场拓展营销差距较大。二是该行往来净收入对全行收益负贡献呈逐年扩大态势，2009年、2011年10月末分别为1767.88万元、2161.56万元，到2011年10月末，往来净收入负贡献为2428.53万元，这主要是因为该行是一个典型的借差行。2011年10月末，各项存款余额46139.96万元，各项贷款余额115323.52亿元，存贷差达到69183.56万元，资金运用缺口巨大，需借入大量资金弥补存款增长乏力现状。三是利息收入结构中，中长期项目贷款为3781.67万元，占比79.68%；而其中某有限公司项目贷款余额占到该行项目贷款100%，所以该行利息收入集中度非常高，一家公司几乎支撑起了该支行主要利润来源。

上述基于收益结构现状分析显示，该行经营面临如下情况：一是存款业务拓展滞后，对全行收益贡献最低；二是贷款结构需要调整；三是中间业务创新亟待加强。

二、“十二五”期间县域社会经济的发展机遇

上述症结的存在势必会影响该县支行长期可持续发展，但是未来5年县域社会经济将面临较大较快的发展优势，同时也将给该行带来更多更好的发展机遇，为实现该行可持续发展目标提供了较好的外部发展环境。

“十二五”期间，该县将充分利用自身地理及区位优势，深入实施“工业强县、城镇兴县、开放带动、科教带动”战略，坚持增量带动结构优化，坚持创新促进转型升级，扎实推进新型工业化、特色城镇化和农业产业化，统筹城乡发展，人民生活水平不断提升，全县综合经济实力、抵御风险能力和市场竞争能力显著增强，力争在区域内实现率先跨越。

三、该行可持续发展的几点思考

(一）依托地方经济为可持续发展提供支撑点

银行的发展不可能脱离地方经济实际。虽然该县整体经济发展仍然相对滞后，但“十二五”期间该县提出了以区域经济带动地方经济、以工业促农业、加快城镇化建设的发展思路。玉屏支行在全县经济新一轮大发展热潮中应从全县宏观经济发展角度出发，调动各职能部门和全行员工的积极性，发挥与政府部门长期以来的良好合作关系，主动参与政府招商引资工作，加大银行优势产品的开发推介力度，抢抓优质市场和优良客户；加大对优质项目贷款和个人贷款的营销力度，在风险可承受的前提下拓展贷款种类，通过找准各项业务发展的支撑点，在与地方经济实现双赢的过程中构建起该行可持续发展的和谐外部环境。

(二）优化传统业务结构为可持续发展提供动力

存贷款业务对于县级国有商业银行而言在今后相当长时间内都还将是其利润主要来源，减小因为县域经济制约对存贷业务特别是对信贷投入影响，必须依托地方经济拓展存贷业务，深入进行业务结构调整。

1.加快储蓄存款增长、稳定机构存款。该行各项存款构成中主要有储蓄存款和机构存款构成，根据地方经济发展情况，支行这两块工作可以同时进行，相互促进。即必须继续抓住县域经济的发展机遇，以“夯实基础、争大项目、扩大营销、稳步发展”为指导思想，积极布局营销机构客户业务，依靠当地政府的大力支持，与政府建立友好的业务关系，争取资金存入；同时稳固代理征用土地，房屋拆迁补偿及安置费的发放工作，以及工程款和工程队的开户结算工作，确保两大存款持续稳步上升，努力扩大存款总量。

2.力争企业存款。从企业存款的构成和当地经济发展现状分析，该行一是要未雨绸缪，做好企业客户资源储备工作，特别抓住县城经济中大规模城镇化建设机遇，加强对进驻企业的营销力度，储备好后续发展客户资源；二是做好区内企业客户的服务工作，通过梳理区内工业项目，为企业提供方便快捷安全的资金服务，争取工程配套沉淀资金存入我行。

3.大力发展个人贷款。要以发展“强个金”为出发点，加大个人综合消费贷款、个人经营贷款、个人房屋抵押贷款等品种的宣传和营销力度，进一步强化与公积金管理中心的联系和合作，扩大个人公积金委托贷款业务市场，将个人贷款打造成为全行的支柱型业务。

4.努力开拓小企业贷款市场。没有工业化的发展，县域经济的城镇化进程是难以顺利演进的，县和县以下中小型工商企业发展成为县域经济发展的重点。该县将在进行工业化改造进程中不断优化发展环境，促进非公有制经济快速健康发展，为该行积极发展小企业信贷业务提供丰富的客户源。

拓展小企业贷款，重点解决客户信息真实性和抵押问题。一是建立起一支客户经理队伍，通过大量“数字化”和“社会化”信息的综合比较，掌握客户的真实情况，解决银企间信息不对称问题。一方面客户经理要借助广泛的社会关系(人缘、亲缘、地缘)，通过密集走访和频繁接触客户，对客户信息进行详细收集和了解。另一方面利用客户银行存款大体测评客户现金流情况，以评估客户的经营状况，并依据客户的存款积数(即存款余额×天数)决定是否贷款以及贷款的额度和贷款的利率。二是创新贷款担保方式。在实行总分行对小企业贷款抵押担保政策基础上，推行多人保证贷款，并将企业主、股东夫妻等实际控制人追加为贷款保证人，变“有限责任”为“无限责任”，这种法人担保和关联人保证的贷款机制，避免出现企业通过破产恶意逃废银行债务。

5.密切纵向横向沟通，争取项目贷款份额。对区域内大项目玉屏工行一方面主动加强与上级行沟通，争取上级行支持，并且保持良好心态，积极化解工作中的各种矛盾，实现上下联动、共同营销；再有作为项目实施地基层行，要克服困难，做好服务，实现银企共赢。另一方面加强和地方政府主管部门的联系沟通，掌握地方经济发展动态，及时了解区域大中型项目扩容建设，改造规划以及新开工项目的进展，对符合支持条件的项目要提前介入、抢占先机，既要做项目业主的工作，更要做施工单位的工作，真正做到抓大不放小。

(三）突破新兴业务，为可持续发展提供新增长点

1.中间业务注重量和质统一。进一步提升中间业务在营业总收入中的比重，强化量的积累，同时也要注重中间业务结构问题。中间业务发展哪些产品？哪些区域？哪些行业？哪些客户？应该进行战略性安排。该行地处经济欠发达的地区，客户资源相对较差，长期以来主要发展点集中在代理性、理财性和结算性中间业务，新兴业务拓展较为滞后，要实现中间业务可持续发展需要内外部环境的支撑：首先要完善中间业务的管理结构、提高科技对中间业务的支撑力量、提升中间业务从业员工的素质等；其次就是扩充自身服务的范围，提供更多高附加值产品以及丰富银企在中间业务平台上的合作方式等，只有这样才能有效解决发展的后劲问题。

2.抢占电子银行业务市场先机。电子银行业务是商业银行现在和将来都将精心打造和强力推进的品牌业务，是可持续发展的重要支撑，尤其像身处欠发达地区县级支行，从物理网点布局位置上存在较大的局限性。因此，更必须把发展电子银行业务放在重要的战略位置，用全局的思路，长远的眼光，着力推动电子银行业务发展，抢占市场先机。

一是正确认识，要把发展电子银行业务作为实现由人员、网点密集型向技术、资本密集型转型的重要举措，作为拓展零售业务的重要渠道。树立以客户为中心的理念，克服以产品为中心的传统推销方式，全面拓展离柜业务，打造电子银行全天候、多方位、开放型的金融服务品牌。二是加大宣传，充分展示精品业务形象。要在全体员工中普及电子银行知识，要向客户侧重宣传其看重的价值，让客户感受到电子产品的强大功能和可靠的安全保障；利用推介会、咨询台、举办知识讲座等多种形式，加强与客户的沟通及信息反馈，提高客户对电子银行产品的认知度。三是做好服务，全面提升市场响应力和影响力。要拉长服务链条，将售后服务与营销并重，既要重视对新客户市场的开发，更要注重对存量客户资源的深度利用；要建立客户档案，注重收集客户个人资料，保持顺畅的沟通渠道，及时识别、发掘与界定客户的需求偏好，以便提供符合其需求的产品和服务；要建立定期走访制度，对已经注册电子银行业务未办或中止办理业务的客户，组织专门力量走访调查，了解存在的问题和原因，认真征求客户的意见和建议，进行整理归类，帮助客户解决问题，激活睡眠户；对频繁使用电子银行业务的客户，要做到跟踪服务，随时推介业务新功能，满足客户多方位的服务需求。

(四）加快网点功能转型为可持续发展提供服务保障

网点功能转型不单单是外部环境优化，硬件设备更新，更重要的是网点综合服务功能的提升。

提升综合服务功能上要着重优化和提升城区网点价值，逐步完善以个人业务和低风险信贷业务为主的柜台和离柜营销模式。一是整合优化经营要素配置，改造业务流程，进一步完善二线为一线服务工作机制；二是依托网点改造，合理设置服务区域，高效地引导分流客户；三是着力打造一支个人信贷业务、银行卡业务、电子银行业务、中间业务、大堂经理的高素质服务队伍，做好维护好中高端客户之间的关系，满足客户个性化要求，提供专业理财、自助业务服务；四是建立服务工作首问负责制，用一套规范化、高效的业务操作流程，加强服务工作管理。

(五）完善培训体系为可持续发展提供智力支持

多渠道、多形式地开展培训工作，不断提高员工素质。通过网点晨会、职工夜校、业务讲评、远程教育等学习渠道，并采取请进来，走出去的培训方式，建立完善支行教育培训体系，培养员工主动学习意识；从增强市场应变能力入手，着重突出培训的适用性和可操作性，努力提高员工队伍的整体从业素质。