美日企业集团子公司控制机制比较与启示

江汉大学 刘立燕

企业集团是世界经济组织中最重要的组织形式之一。美国与日本的企业集团，前者是典型的分权模式，强调以资本市场主导的外部治理；后者则是典型的集权模式，强调利益相关者主导的内部治理。无论在哪种模式下，都存在一些历久弥新、长盛不衰的企业集团，它们不仅在其国家经济的崛起中发挥了巨大作用，而且相当一部分成长为杰出的跨国企业。研究这两种模式下企业集团及其子公司的治理，特别是集团母子公司的控制协调机制，对我国企业集团的成长大有裨益。

一、美国企业集团及其子公司控制机制

美国大多数集团公司的股权都比较分散，个人股东所占比重在50%以上，而且有超过60%的上市公司，其最大股东的投票权在10%以下。过于分散的股权严重限制了股东的直接控制能力，经理阶层掌握着控制企业的大权。但是激烈的公司控制权争夺、比较完善的证券市场信息披露机制、相对严谨的外部审计机制等对经营者产生了极强的约束作用，从而一定程度上弥补了股权分散导致的股东直接控制能力的弱化。

美国企业的权利核心是董事会，实行董事会下的总经理负责制，没有独立的监事会。为了制约包括董事会成员在内的公司高层管理人员，20世纪60年代起美国企业开始引入专业委员会制度，在董事会内部专门设立了报酬委员会、审计委员会、董事提名委员会等机构。由于现代公司中的董事会越来越成为公司经理的附庸，人们普遍怀疑其独立性，于是美国于20世纪80年以来引入独立董事制度。在一个公司中，独立董事占比一般接近2/3，比例相当高，并主要通过参与董事会下设的各种专门委员会来发挥作用。尽管独立董事的独立性仍然不断受到质疑，但实证研究表明该制度对改善公司治理的正面效果是不容否认的。

从企业集团内部母子公司的控制与协调机制来看，美国公司中的权力配置表现出浓厚的分权思想。美国的意识形态领域中，人们对权利的持久集中有一种不信任感。这种意识体现在公司控制权的配置中表现为在保证董事会核心地位的同时，尽可能多地将权力下放给低层级组织及至最基层组织。董事会主要通过严格的绩效考核实现对经营者的控制和激励，集团母公司将盈利责任和指标层层向下分解，并通过采取包括高额薪金、奖金、股票期权等形式对经营者进行有效激励。母公司根据集团总体发展战略，利用资本市场开展并购和重组，实现对资源的最优配置。对经营者的激励主要是物质激励，这也源于美国的工作流动性很强，而且意识形态中对于金钱的追逐有着很高的热情，因而经营者对回报的期望更为实际。

在以资本市场为主导的外部治理机制之外，为更好地保护少数股东利益，美国也通过公司法规定控股股东的责任和义务，并主要围绕关于控股股东关联交易的制度设计展开。以特拉华州为例，特拉华州法院在关联交易的公平性和法院司法审查的可行性之间进行权衡，在确定选择“商业判断规则”或“实质公平规则”作为最终的审查原则之前，会考察控股股东所进行的关联交易是否构成了“自我交易”，即控股股东是否以排斥并损害中小股东利益的方式牟取了不正当利益，在此基础上，对构成自我交易的关联交易行为进行“实质公平性审查”，并由控股股东负担证明关联交易公平性的举证责任。

二、日本企业集团及其子公司控制机制

日本企业集团各成员企业往往通过相互持股，系列融资，社长会，职员的兼任、派遣，集团内交易等手段彼此有机地结合起来，使企业集团的整体优势得以发挥。按照日本商法，股东大会为股份公司的最高权力机构，由股东大会选举产生董事会成员和监事。然而，主银行基于其特殊的“大债主”和“大股东”的双重身份，掌管实质性的监督权，成为监控经营者的重要力量。

日本企业通常采用物质和精神双重激励方式，员工的职位和薪金在很大程度上取决于员工在企业的资历，经营者多是在企业工作多年，逐层晋升上来的，享有高额的物质报酬和极高荣誉。为了制约从公司内部提升上来的董事的权力，日本商法要求必须任命法定监事。法定监事有权获得公司的经营报告，检查公司运行和财务状况，出席董事会议，并且在他们认为董事的行为违反了法律或者公司章程，有可能给公司造成严重损害的时候，有权要求终止该董事的行为。日本商法强调法定监事的独立性，要求法定监事不能同时是公司的董事或者雇员。对于资本额达到50亿日元以上的公司，以及债务额达到20亿日元以上的公司，除了一个财务监事之外，还必须有至少3个法定监事，组成监事会，并且他们之中至少有一个在过去的5年中既不是公司的董事，也不是公司的雇员。

日本企业集团母子公司的控制协调机制更多体现出集权化的特点。以日本跨国公司为例，其重大决策权一般集中在母公司，各海外子公司只负责当地行政、法律等事务。日本企业海外子公司的经理通常由母公司从集团内部选拔任命，从而在经营理念、战略目标和经营方式上对海外子公司构成实质影响。而且管理人员的海外经营业绩将会影响到其归国后的职位晋升，也就是说，母公司对海外子公司的控制程度非常高。

在正式控制机制之外，日本企业普遍重视企业文化的建设，注重其经营理念的世界共享。1985年之后，日元的急剧升值以及各国贸易保护主义政策的抬头，日本企业的海外经营战略也发生转换，由出口转向在海外直接投资生产，母公司对海外子公司的依存度也明显增强。在这种形势下，日本跨国公司更重视通过经营理念的渗透和公司内部人员的研修与交流，实现集团经营的社会化整合。

对于控股股东滥用影响力的问题，日本采用“事实董事”制度，将参与公司事务管理决策的控股股东等看作“事实上的董事”，而要求其承担董事的注意义务和忠实义务。日本法通过扩大解释董事就各种使公司蒙受损失的行为而应向公司承担赔偿责任的相关规定，来追究控股股东对公司的责任。不仅如此，日本商法明确禁止公司对特定股东进行利益输送，并要求从利益输送中得到利益的股东必须将其所得返还公司。此外，为对控股股东进行监督，日本在商法、证券交易法及会计制度上针对控股股东也制定了比较完善的信息披露体系。

三、比较与启示

比较美国和日本企业集团子公司治理模式，可以发现这样一些共同特点：

其一，从公司内部治理结构看，都强调“独立性”的重要。从公司治理结构来看，董事会和监事会在不同的公司治理模式中，地位和作用迥然不同。在美国的公司治理结构中，只有董事会和经理层，没有监事会，董事会是公司的核心，董事会同时具有经营决策和监督经营的双重职责，董事的构成以外部独立董事为主。日本模式中，董事会成员以内部董事为主，因而更注重监事的独立性，董事会和监事会成为平行的机构，同时主银行作为利益相关者发挥着重要的作用。尽管公司治理结构有所不同，但至少在制度设计上，都强调“独立性”的重要性，美国通过独立董事制度，日本通过法定监事和监事会制度来强化内部的监督职能。

其二，从企业集团子公司的控制协调程度来看，至少存在某种最低程度的控制。日本跨国公司母公司对子公司一般实行高度集权控制，而欧盟跨国公司母公司对于子公司一般实行高度分权的协调控制机制，美国跨国公司母子公司关系的紧密程度居于两者之间（赵景华，2007）。然而在马军（2006）看来，无论企业集团的集权和分权程度如何，“关联企业存在的本身至少需要某种最低程度的统一管理和控制”，即使是以分权为典型代表的英美和欧盟跨国公司，母公司也至少在战略、财务或技术上对子公司保持密切的控制；无论各集团选取的考核指标是什么，它们都在采用某种方式对子公司的经营者进行严格考核。

考察各国跨国公司与其子公司，母公司往往主导着与跨国公司全球战略有关的重大决策，而子公司则主导着与当地经营有关的具体决策。日本企业集团母公司的主导程度在技术研究和产品开发这两个环节较欧美企业更为突出，这源于日本企业重视技术研究与产品开发，并倾向于以此作为竞争优势的传统。尽管各国企业集团战略一致性达成的模式不同，可能是母公司直接制定（如美国），可能是集体协商（如日本的社长会），但一旦达成一致，则必须采用相应控制措施将其贯彻到子公司经营的各个方面。

其三，绩效考核和绩效奖励是集团母公司对子公司经营者实施控制的重要手段。美国模式和日本模式都表明，绩效考核和绩效奖励是企业集团母公司对子公司实施控制的重要手段。在对独立企业的绩效考核中，企业通常更关注其自身的增长能力和投资回报率。然而赵景华（2007）的研究显示，在跨国公司对子公司的绩效评价中，销售收人、利润和市场占有率更被重视，深刻表明子公司作为母公司战略体系中的一个组成部分，首先必须符合母公司利益最大化，在此前提下才是追求自己的利益。而美国企业物质至上的激励方式，日本企业物质精神双重激励的方式，也都深刻地源于其各自的人文意识和文化传统。

20世纪80年代以来，信息技术的迅速发展和更加激烈的全球竞争，跨国公司在传统的正式的人员控制、行政控制和结果控制的基础上，也更加强调非正式和非结构化的控制机制，即基于人际沟通、扁平网络和共享价值观等社会化机制建立的全球公司文化。然而，不论母子公司之间的控制机制如何演变，基于绩效的控制始终处于最重要的地位。

其四，法律规制方面，都有对控股股东责任和义务的相应规范。针对控股股东滥用控制权侵害少数股东和其他利益相关者利益的问题，许多国家都从法律上对控股股东的责任和义务进行了规范。美国的公司法遵循“公司人格否认”，即原则上尊重公司独立人格和股东有限责任的普遍适用，但在例外的情形下考虑否认公司人格，要求母公司对子公司的债务承担责任。日本则有“事实董事”制度。其他如德国有专门针对关联企业的立法，英国法律也有针对控股股东的义务和责任的相关规定。

在我国，董事会是上市公司的权力核心。然而，由于股权相对集中，我国相当一部分上市公司中，董事会实质上被控股股东把持，董事会功能形式化，董事会独立性不够，控股股东往往通过董事会干预上市公司的日常运营，甚至通过大量不公允关联交易谋取超控制权收益。而外部控制权市场的弱化也无法对董事会形成有效的激励和约束。因此，进一步加强董事会的独立性是公司内部治理结构完善的主要目标。

另一方面，控股股东对子公司的超强控制却未必促成了集团整体战略目标的实现，或者说在财务上是超强控制，但在集团战略、研发，特别是企业文化等环节却未能实现有效控制。这无疑与集团设定的绩效考核指标、激励方式，以及母子公司的协调机制有关。研究带给我们的另一启示是应考虑企业的战略目标、我国的文化传统等相关因素，确定适当的绩效考核标准和激励方式，综合应用正式和非正式的协调机制，促进企业集团的健康发展。

最后，应加强我国法律法规对控股股东义务和责任的规制。2006年，我国颁布了新修订的公司法和证券法，引入了公司法人人格否认制度，增加了股东诉讼的相关规定，并引入关联交易回避表决制度，允许使用累积投票制，同时也增加了有限责任公司小股东特定退出机制，从而在相关法律条款上对控股股东形成了一定制约。然而我国是一个成文法国家，这些原则性规定相对于具体而又变化多端的控股股东侵害行为，法律本身仍待完善。另一方面，我国证券市场的执法质量也有待提升。据统计，出于成本、信心和司法本身的限制等因素，主动提起证券民事赔偿的投资者不超过权利受到损失并符合起诉条件的投资者总人数的10%，其起诉标的不超过投资者可计算的损失总额的5%，由此可见，控股股东的违法成本相当之低。因此，在完善相关法律法规的同时，提高执法质量对约束控股股东的侵害行为尤为重要。

［1］曲明军、于鹏：《日本跨国公司的整合机制研究》，《山东社会科学》2005年第9期。

［2］赵景华、陈思、任东：《跨国公司在华子公司母子公司关系研究》，《经济管理》2007年第22期。

［3］马军：《关联企业治理中的责任机制研究》，天津大学2006年博士论文。

［本文系教育部人文社科青年项目（编号：10YJ C790170）的阶段性研究成果］

（编辑 刘姗）