国内外知名企业领导力实践与探索

李国甫

(武钢党校 党史党建教研部,湖北武汉 430081)

他山之石,可以攻玉。近些年来,国内外知名企业在领导力方面进行了大胆探索和有益实践。笔者精选了五家企业,代表当今世界领导力发展的不同类型,对武钢领导力建设具有借鉴意义。

一、麦肯锡的领导力实践方略

麦肯锡是世界著名的管理咨询公司,为包括武钢在内的全球许多知名企业做过管理诊断和战略咨询,是这些企业管理发展和领导力建设的设计者和引路者。

马文·鲍尔是麦肯锡的创建人之一,现代管理咨询之父。1997年,他第一次将自己“领导”麦肯锡的心路历程写成了一本书:《麦肯锡本色》,介绍了企业管理中最重要的一个方面,也是领导者最需要的一项技能——领导力实践方略。他倡导领导力不仅仅是个人成为领导,而是要建立领导型团队,创建领导型企业。企业领导的责任在于服务员工,培养员工,让员工成长为具有领导力的企业主人。

启示之一:培养有领导力的员工

领导力就是一种特殊的人际影响力。企业中的每一名员工都会影响到他人,同时也要受到他人的影响。从这个意义上讲,企业里每个员工都具有潜在的或隐性的领导力。在企业中,领导者和员工共同推动着团队向着既定的目标前进,从而构成一个有机的领导行为系统。

“让员工成长为具有领导力的企业主人”与我国“职工是企业的主人翁”的提法异曲同工。在改革开放的今天,党中央一再强调,不管改革如何深化、经济如何发展,社会主义国家的性质不会改变,工人阶级领导地位不会改变,全心全意依靠工人阶级的方针不会改变。依靠职工办企业不仅是我们党的政治原则,同时也体现了以人为本的科学发展观。企业基础雄厚的领导力蕴藏在广大职工之中,那些立足岗位,兢兢业业,开拓创新,建功立业的职工,才是企业真正的英雄,才是企业取之不尽用之不竭的领导力源泉。因此,作为领导,应该关心职工,公正地对待职工;帮助职工建立自信自尊和忠诚;关注那些对公司业绩和未来发展不可或缺、极具影响力的人才。只有这样,才能实现企业与职工同进步,共发展。

启示之二:打造完美的领导型企业

企业需要一个完美的领导机制,建立有效的管理团队。传统的企业管理主要沿袭了军队的管理模式:命令型企业。马文·鲍尔倡导的领导力不仅仅是个人成为领导,而是要建立完美的领导型企业。建立领导型企业,团队是最基础的支撑力量。领导团队是领导型企业的一个典型特征,团队中的领导是真正意义上的领导,内部没有官僚层级,没有“上级”,也不存在“下属”,所有成员都是平等的,领导是“平等中的首席”。此外,诸如法律团队、战略团队、财务团队、市场团队、研发团队等等,这些都是领导型企业的工作团队,他们不仅仅落实公司高层制定的战略,而且会真正参与有创意的规划。

二、IBM的领导力素质模型构建

IBM公司通过紧扣战略目标,使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人,并采用科学的薪酬体系加以支持,培养了一批批IBM领导团队,进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。IBM提出的领导力素质模型,是由一个中心以及围绕着它运行的三个环组成的。这个模型的中心是“对事业的热情”,三个围绕着它运行的环分别是:致力于成功、动员团队执行以及持续动力。

IBM认为杰出的领导者对事业、市场的赢得,以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。这种热情会持续鼓舞他们专注事业,专注市场的赢得,并对IBM改造世界的技术和业务能力深信不疑。IBM为“对事业热情”素质赋予了相关的素质指标,包括:充满热情地关注市场的赢得;表现出富有感染力的热情;能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景;接受企业的现实,并以乐观自信的方式做出反应;表现出对改造世界的技术潜力的理解;表现出对IBM解决方案的兴奋感。

启示之一:精心构建领导力素质模型

对领导力的管理和建设,如同企业产品的制作一样,必须要有一套可以遵循的工作标准,否则无从认定谁才是优秀的领导人,企业应倡导什么样的领导行为。像IBM这样的世界一流企业,非常注重精心构建领导力素质模型,使领导力这一抽象的能力可感可知,可以操作并可以衡量,因而可以用来指引和规范领导力建设。

领导力素质模型,通常是通过一系列严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、访谈、座谈等方式收集表现卓越领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等资料,然后对这些资料进行科学的归纳和整理,最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和职务晋升等的依据,测评现有的企业管理者和领导者,从中发现差距和培养的机会,并制定相应的领导力发展规划。有了这样的标准体系,在实践中才能更准确地发现领导人才、强化领导能力建设、推动企业创造领先的业绩。

领导力素质模型及其具体指标并非一成不变,它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。事实上,较之早期的工业化社会偏重于领导者的业务能力和管控水平,人类进入信息化时代以来,更突出领导者的创新能力和团队建设能力。

启示之二:善于创造他人的热情

从IBM公司领导力素质模型中,我们看到:其环心是对事业热情,三个围绕着它运行的外环分别是:致力于成功、动员执行以及持续动力。IBM公司为“对事业热情”这一素质规定了相应的具体指标,归结起来就是要对其所担任的工作做到全心投入、无比热爱、充满兴趣,并能激发其他员工的热情。

性情是我们的心理偏好和自然能力,热情是我们的生命来源和驱动力,来自于我们内心最深处的价值观和需求。当我们将自己的能力与热情联系起来的时候,我们就能在工作中义无反顾、无怨无悔。当你的工作带来你憧憬的结果,当你与喜欢的人一起合作,当你帮助他人成长的时候,工作的乐趣就产生了。作为领导者,你要帮助他人发现工作乐趣,而你最终的热情就在于能在他人身上点燃激情。除了以积极的工作环境吸引人之外,领导者还要善于营造充满乐趣的工作氛围。总之,领导者要能够帮助员工超越平常的视角和观念,在工作中看到或者体会到更伟大的宗旨和意义。这是领导力正常发挥并能够取得成功的有效途径之一。

三、稻盛和夫领导力中的哲学色彩

稻盛和夫是与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎齐名的日本“经营四圣”之一,他的领导理念更富东方传统哲学色彩,在其领导力实践中奉行中国儒家思想、道家理念和佛家精神。

稻盛和夫一手缔造了两家世界500强——京瓷和第二电电(原名DDI,现名KDDI),京瓷公司更是在稻盛和夫哲学的领导下连续50年保持盈利。稻盛和夫说,“企业需要一种经营至上的理念,在京瓷我们称之为京瓷哲学。过去我们记录下经营中的各种问题,京瓷的职员、高层会拿出来对照着看,经常学习。有一天我不在了,企业也能根据京瓷哲学来经营,让这个经营思想世代相传。”

稻盛和夫对培育新生代经营者不遗余力,乐于帮助他人成就伟大的事业,更是为日本的各大企业家充当顾问,其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。稻盛和夫强调作为领导者,要有一种锲而不舍的意识和强烈的愿望,如此才能在工作上不断涌现无穷的创意。领导者要时刻富有激情,给员工带来新思维和观念,不断刺激员工创新和发挥创造力,推动团队进步和发展。领导者要敢于创新,敢于付出,不然员工会陷入迷茫、安于现状,这样必定会退步。领导者要坚持身体力行,要做到今天比昨天做的好,明天胜过今天,这样日复一日、日积月累必然开拓创新。

启示之一:领导力来自自我修炼

领导力是一门艺术还是一门科学?领导力是“硬”学科还是“软”学科?稻盛和夫的领导力成功之处,就在于摒弃这种二元对立,创造了整合的、可以付诸实践的人格化的领导力体系,从而推动了领导力领域的创新与发展。

更具实践意义的领导力其实就是指领导者个人的综合素质,而具备卓越领导者个人素质其实就是领导力的终极法则。领导力理论主要包括两个方面的问题,一是回答“什么是领导力”;二是回答“如何获得领导力”。既然领导力与领导者个人素质紧密相连,那么,提升领导者个人素质就应该是提升领导力的有效途径之一。

从其广义看,素质是指人为适应社会发展需要而具备的全部品格。从这个意义上讲,人的素质是时代的产物。换言之,在遗传素质的基础上,人的素质通过后天的教育培训,并在实际活动中吸取集体智慧和经验从而获得发展和提升,形成人的现实能力。从这个意义上讲,领导素质必须来自于领导人长期的、深度的自我修炼。

当前,卓越的企业领导者既要体现出较高的领导水平,又要有独特的个人能力和人格魅力,而且这些都是普通人难以做到的。领导力的自我修炼是一个长期的过程,其方式方法多种多样,但善于学习应该是所有领导者必须具备的自我修炼准则。学习来源有很多,可以是成功、失败、任务、书籍、课程,也可以是他人和生活本身。学海无涯,学无止境,领导者不仅要为人师表,带头学习,终身学习,而且还要努力创建学习型组织、学习型企业。

启示之二:领导者必须具有哲学思维

稻盛和夫领导力的一个重要特点,是他具有很高的哲学素养。领导者是思谋全局的人,是给企业的未来发展掌舵的人,其一言一行会给整个企业带来很大的甚至是致命的影响。领导者的这种重要位置,必然要求他们要善于辩证地思考问题,有效地处理好企业经营和发展中的各种复杂问题。领导者具备相应的哲学素养,有助于形成其认识和方法上的整体性,哲学思维的全局性和系统性让人具备某种宏大的视野,能够在处理任何具体问题时也关照全局及整体。锻炼哲学思维能力有助于强化领导者的战略思考,指引他们从多样性和繁杂性的事物中,发现本质性、趋势性和全局性的问题,使他们能够找准主要矛盾、抓住关键问题以迎刃而解。

学习哲学能够开发和提升人的思维能力,促进认识和思维上的深刻性和全面性,提升思想的创造力和实践创新能力。领导者是一个组织的头脑,领导力首先是思想力,而思想力首先又是哲学思维力。作为企业的领路人,领导者要善于见微知著、善于从已知推出未知,这就需要具备较强的抽象思维能力或理论概括能力。学习哲学能够帮助人们通晓历史发展规律和发展趋势,依托规律性的认识,人们就能提高对未来预测的准确性,掌握决策和行动的主动权。

领导人是管人的人,必须具备较深厚的社会人文素养,必须具有深切的人文关怀,必须拥有崇高的精神境界。学习哲学可以树立正确的世界观、人生观和价值观,能辩证对待个人和社会的关系、领导和员工的关系。长期自觉地运用哲学思维,可以提高领导者自我反思和自我感悟的水平,就能具备科学而坚定的信仰、理性而坚毅的品格,具备很高的人格感染力和道德感召力。

四、华为任正非的领导力秘诀

华为技术有限公司成立于1988年,经过20多年磨砺,在竞争激烈的世界通信市场脱颖而出,成为全球领先的电信解决方案供应商,是当前中国最优秀、最有影响力的民营企业之一。

根据美国《财富》杂志公布的数据,华为2009年成为继联想集团之后,成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业,也是500强中唯一一家没有上市的公司,排名第397位。华为的“掌门人”任正非的领导力秘诀,按照解剖麻雀的方式可做如下拆解:

明确的发展纲领。早在1996年,任正非就开始酝酿起草《华为基本法》,一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考,确保了华为的正确航向。通过《华为基本法》,任正非巧妙地将一己之谋、一己之力,转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。

规范的HR(人力资源管理)机制。1997年,在世界顶尖咨询公司美国合益集团的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

严密的运营机制。1998年,华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作,在IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的帮助下,建立了在国内可以说是“最美国”的流程化管理。

朴实无华的宣教。任正非是军人出身,却有着一般人难以匹敌的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育,也不像按部就班的课堂教学,而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。多年来,任正非所提出的口号很实在,员工们觉得很亲切、很现实,于是就跟着做了起来。经过一段时间的积累、沉淀与叠加,就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌,确保了华为的健康发展。

启示之一:追求管理的最高境界

如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人,再成为一个卓越的领导者,是正在追求追赶世界一流水平的众多中国企业当前面临的迫切需要解决的重大现实问题。

如果说人才是企业的第一资源,文化是企业的灵魂,核心技术是企业出奇制胜的法宝,那么,领导力就是企业人才、文化和核心技术并驾齐驱的传动轴、润滑油和引擎。为什么领导力有这么多的比喻呢?因为领导力就是影响力,它不像人才那样看得见,摸得着;也不像文化那样,可以用语言、文字表述;更不像核心技术,虽然神秘,但是毕竟已经为人所有。领导力是贯穿在企业人才、文化、核心技术之间,使之相互配合的传动轴、协调运作的润滑油、一往无前的引擎。没有领导力,企业人才、文化、核心技术等等,就是一盘散沙或者各自为战,难成气候。沃伦·班尼斯曾经说过:“领导力就象美,它难以定义,但当你看到时,你就知道 。”

任正非一直认为管理的最高境界就是无为而治,这也是华为一直追求的。任正非希望企业不要成为某个人的“人质”,包括他自己,他曾经说过,我们一定要建立不依赖人的制度,我们要摆脱人才、技术和资本的依赖。企业家总要离开企业,但是,企业建立的卓越的领导力可以如长江一样千古存在、奔流不息。

启示之二:完善领导的“道”和“术”

华为长期致力于领导人才的培养,有一整套领导人才发现、培养、使用、晋升和退出的机制。任正非的“一法”、“两制”、“三宣教”,其中既有中国传统文化的“非常道”,也有西方管理经验的“术”,打造了华为文化独特的组织基因,成就了华为危机管理的非常道,让华为一次次化危为机,并一步步走向辉煌。从华为的领导力探索和实践来看,华为不仅拥有一流的人才、培育了生生不息的企业文化、掌握着人无我有、人有我优的核心技术,而且拥有基于行业思考的正确战略思维(strategy)、基于组织能力提升的优美系统(system)和基于共识的核心价值观(shared value),以上“3S”的核心就是领导力。

在现代领导之法的基础上,更注重领导之“道”的建设,这对正在全面走向现代化的中国企业具有更大的借鉴意义。

五、宝钢领导力的核心要素提炼

宝山钢铁(集团)公司是我国改革开放的产物,是中国综合实力最强的钢铁企业。2010年宝钢产钢达4500万吨,位列全球钢铁企业第三位。2010年宝钢连续第7年进入《财富》杂志评选的世界500强企业,位列第276位,并被评为2009年度“全球最受尊敬企业”,成为中国内地唯一获得此称号的企业。

2009年 6月,宝钢人的管理经典——《宝钢领导力研究报告》问世。该报告在总结宝钢30年改革开放、持续发展的历史,深入分析研究宝钢现状与二次创业要求的基础上,通过学习我党领导思想,借鉴中外企业领导力经验,提出了宝钢领导力的7个核心要素:钢铁报国的使命感;追求品德高尚、能力高超的自我管理;推进现代企业持续发展的文化创新能力;以人为本的人力资源发展能力;富有远见的决策能力;基于系统优化的高效管理的执行能力;着眼于解决问题的领导方法应用能力。

启示之一:发掘领导力核心要素

宝钢进行领导力的理念研究,学习和借鉴了全球领导力研究的理论成果。这些成果绝对不只是“纸上谈兵”。其中,有源自哈佛大学对12个国家、120个高层领导团队的实证研究;有全球著名企业家成功示范;有IBM、飞利浦、西门子、麦肯锡、壳牌等全球知名企业高层现身说法。可以说,这些领导力研究的成果,是理论与实践相结合的结晶。

领导力理论告诉我们,正如人体的基因密码决定了我们作为人的最基本和最核心的特质一样,领导力核心要素构成了所有卓越领导者的基础,因而称之为“领导力密码”。结合宝钢等国内外知名企业的领导力探索和实践来看,“领导力密码”理论的确具有普遍性,我们完全可以找到领导力建设的若干核心要素。比如,宝钢提出了宝钢领导力的7个核心要素,构建了宝钢领导力核心要素模型,此举正是对“领导力密码”的最好诠释。研究一个企业的领导力,首先是研究这个企业的领导力核心要素;锻造一个企业的领导力,首先是打造这个企业的领导力核心要素。

启示之二:重视武钢领导力的发展

武钢是新中国成立后由国家投资建设的第一个特大型钢铁联合企业。在武钢长期的建设发展历程中,倾注着党和国家几代领导人的关怀和期望。武钢联合重组鄂钢、柳钢、昆钢后,已成为生产规模近4000万吨钢的特大型企业集团,居世界钢铁行业第四位,在2011年财富杂志“世界五百强”中排名第340位。2005年以来,武钢以科学发展观为指导,努力推进第三次创业,生产经营和改革发展取得了突出成就:中西南战略扎实推进,本部产能成倍增长,三大品种基地基本形成,自主创新能力大幅提升,“走出去”战略取得突破,内部改革持续深化,相关产业健康发展,节能减排成效显著,企业文化形成特色,职工生活持续改善。50多年的奋斗磨砺,铸就了武钢领导力。所谓“武钢领导力”,实质上就是武钢人的意志品质和能力素质的总和。

作为新中国的“钢铁长子”,50多年的奋斗历程,就是武钢领导力从无到有、日趋成熟的历史。我们建议组建武钢领导力研究中心,发挥武钢历史、人才、技术、理论和文化优势,全面总结武钢50多年奋斗、创业的历史经验和管理智慧,提炼武钢历史精髓,准确提出武钢在经过三次创业磨砺,跻身“世界五百强”过程中千锤百炼所铸就的领导力核心要素,构建武钢领导力核心要素模型,迅速占领领导力研究领域的“制高点”,开拓领导力研究的新局面。

在此基础上,编辑出版《武钢领导力》专著,真正使武钢领导力面向现代化、面向未来、面向世界,使武钢领导力建设有可以依据的基本标准。与此同时,组织力量编辑出版《武钢领导力培训教程》,收集与之相匹配的武钢领导力实践案例,建立分层分类领导力培训体系,围绕进一步提升武钢领导力开展系统而扎实的培训工作。建议新建一处武钢领导力培训基地,努力打造中国领导力培训的“克劳顿村”。

[1][美]马文·鲍尔.麦肯锡本色[M].北京:中国人民大学出版社,2010.

[2][美]戴维·尤里奇.领导力密码[M].北京:中国人民大学出版社,2011.

[3]刘国胜.宝钢领导力[M].北京:中信出版社,2011.

[4]李信忠.华为非常道[M].北京:机械工业出版社,2010.

[5][美]安弗萨妮·纳哈雯蒂.领导力(第二版)[M].北京:机械工业出版社,2003.