试论商战中的财务策略*

王云萍

(烟台职业学院，山东烟台264001)

一、商战中的角色分析

谁是商战中的主角?这是一个很难确定的问题。因为商战中的主角就是获胜者，在商战没有分出胜负之前，谁也不知道主角是谁。虽然说胜败乃兵家常事，但是毕竟胜者为王，败者为寇。商战中从来就不同情弱者，商战中不相信眼泪。在此首先对商战中的各种角色做一点简要的分析。

一般来说，在激烈的市场竞争中，参与者可以分成四种角色:挑战者、应战者、追随者和补缺者。后面两类角色的企业没有争夺行业霸主的意识，只想在市场上赚点小钱，维持一定的财务收入。追求的是一个稳定的收入和生存空间。这不是我们研究的重点。我们关注的是商战中最为出彩的挑战者和曾经领先的应战者。在各个行业激烈地竞争中，都是由挑战者和应战者演出一幕幕精彩的话剧。例如微软和苹果、奔驰和宝马、京东和苏宁、可口可乐和百事可乐、康师傅和统一、加多宝和王老吉、蒙牛和伊犁等等。据外电报道，近二十年来，微软和苹果都是IT行业中最富盛名的公司。也是竞争最为激烈的竞争对手。这种竞争几乎进入胶着状态，一般人很难看出胜负。笔者比较倾向于:微软日渐衰落、苹果成PC新宠、谷歌继续称霸互联网、苹果谷歌平分手机市场。

总之，商战中的应战者原本是行业老大。但是大有大的难处，当老大的软肋日益明显的时候。行业的老二甚至是老三就有可能挑战老大的地位。他可以从老大不在意的相关领域或产品做起，潜心钻研，一炮打响，等到老大反应过来，想抢市场时，他就会在去打老大的传统优势领域，老大苦于应付畏首畏尾，就会在犹豫中惨败。如果老大还有一点能力，就会把商战达到白热化的程度。在这种竞争中，不仅是挑战者和应战者两家企业营销策略的大战，同时也是两家企业企业财务策略的大比拼。在商战中失利的一方往往是因为财务策略的跟进不够所致。为此，商战中财务策略的研究就显得十分重要了。在企业商战中，营销策略就好像是古战场上的先行官一样，他战斗在商战的前沿阵地，直接和对手发生短兵相接的战斗。两家企业的营销大战，比拼的就是营销策略，谁技高一筹，谁就可能在竞争中取胜。而商战中的财务策略就好像挂帅的穆桂英一样，要掌握整个战局情况，包括前方和后方的运筹。最直接的就是为实现营销战略目标提供足够的资金支持。试想没有资金支持的营销战略目标能实现吗?不能。在完美的营销战略目标，没有资金的支持都会成为一纸空文。所以，企业在商战中不但要重视营销策略的研究，更要重视财务策略的研究和探索。在商战中财务策略是营销策略实现的保障，也是新一轮营销策略的目标。因为任何一次营销策略的终极目的都是为了实现企业价值最大化的财务管理目标。

以下我们将分别论述挑战者和应战者及其取胜者的财务管理策略。

二、挑战者的财务策略

在商战中，竞争的焦点是挑战者和应战者的颠覆和反颠覆。而作为挑战者是竞争的发起者，处于比较主动的地位。那么应该采取什么样的财务策略呢?

(一)准备好资本市场的包围圈和资金子弹，以备抓住时机进行进攻。挑战者的营销策略首先是选择好发起进攻的时机，这就要抓住行业升级、产品换代等等属于行业变局的机会。任何一种事物都不会是一成不变的。也就是说，在商场如战场，其斗争格局每时每刻都会悄悄地发生变化，有一个量变到质变的过程。在量变的过程中，变化时逐渐的、缓慢的，这时候挑战者需要有耐心和技术上商业上的洞察力，及时发现本行业的新动向，从应战者不经意的相关领域慢慢做起，仔细的培育市场，发展客户，钻研技术，等待着拐点的出现。一旦拐点出现，就从量变飞跃为质变。挑战者就会一鸣惊人。从财务上讲，这个拐点有两个显著的标志:一是市场认同度、份额提速率达到一定的数值;二是投资者认同度、股价、风险投入度到达一定的数值。一般来说，在拐点之前，由于行业变局呈稳定性，挑战者的机会更大;一旦拐点过去，挑战者的风险就会增加。所以在拐点之前挑战者要积聚足够的力量。要做好技术上、营销上和财务上的准备。总之，挑战者应该善于观察和研究行业发展变化的上，要用科学发展观去分析研究行业的发展趋势，继而把握进攻的时机，成功的实现颠覆。这方面成功的案例和失败的案例都有不少，成功的案例有:蒙牛对光明乳业的颠覆;统一的老坛酸菜牛肉面对康师傅牛肉面的颠覆;苹果手机对诺基亚手机的颠覆、百事可乐对可口可乐的颠覆等等。失败的案例比如华龙方便面和康师傅的抗争就是例子，在此就不一一例举了，其失败的主要原因只没有很好的把我时机。在这个时机中，财务策略最重要的一点是争取投资者的认同，把企业的股票价格升上去，争取到更多的风险投资资金，为想行业老大发起进攻准备好资本市场的包围圈和资金子弹。

(二)为出奇制胜占领品牌的制高点，准备好双倍的资金炸弹。《孙子兵法》上讲:“凡战者，以正合，以奇胜”。挑战者初入市场，不要着急上火，不要急于盈利，要调动一切力量包括资金和人力资源以及设备资源，占领品牌制高点。为此，企业财务要准备好足够的资金，确保企业营销策略的出奇制胜。当年百事可乐以“同样的价格，双倍的量”曾经受到了很好的效果，但是当可口可乐出击的时候，百事可乐就失败了。说明什么?这个营销策略不够出奇，没有占领品牌的制高点。后来百事可乐以“激情的一代”抢占了年轻一代消费者的品牌制高点，因此取得了出奇制胜的效果。所以说，出奇制胜占领品牌制高点是挑战者的在商战中应该选择的营销策略。为了保证这一策略的实施。财务上要准备双倍的资金，以确保营销策略不被资金所困。切记这时候不可急功近利。财务上准备资金的方法有很多种，可以从资本市场筹集资金，比如像康师傅那样;也可以从资金市场或者日常经营中运作资金。

(三)从战略的高度对待向行业老大的挑战。一家企业要作为挑战者向行业你老大挑战，就要有远大的眼光，要从企业的发展战略出发，不能只看一场战役，不能只为一个技术问题或者一场展销活动。要从企业的发展战略的高度向行业老大宣战，企业才可能取得行业霸主的地位。例如有些项目投资要经历数年才能最后成功，挑战者必须对项目的可行性、盈利能力、投资回收年限、净现值等做出计算，然后再决策。举例说明如下(为了便于理解数字比较小):

某物联网企业准备投资一个项目，该投资活动在建设起点一次性投入固定资产200万元，无形资产投资25万元。该项目建设期为2年，经营期5年，到期残值收入8万元，无形资产分5年摊销完毕。投产第一年流动资金需要量60万元，流动负债需要40万元;投产第2年流动资金需要90万元，流动负债30万元。流动资金投资发生投资发生在年初。该项目投产后，预计年营业收入210万元，年经营成本80万元(其中，外购材料为20万元)。该企业按直线法折旧，全部流动资金于终结点一次回收。增值税率按17%计算，城建税率7%，教育费附加按3%计算，所得税率按33%计算，折现率按10计算。

根据以上资料，我们应该进行如下计算:

1、项目计算期=2+5=7年

2、固定资产投资=200万元

3、固定资产年折旧额=(200-8)÷5=38.4万元

4、无形资产摊销=5万元

5、投产第一年流动资金投资额=60-40=20万元

6、投产第二年流动资金需用额=90-30=60万元

7、投产第二年流动资金投资额60-20=40万元

8、流动资金投资合计=40+20=60万元

9、投产后应该缴纳增值税 =(210-20)×17%=32.3万元

10、投产后各年应缴纳营业税及附加32.3×(7%+3%)=3.23 万元

11、各年调整所得税 =［210-(80+38.4+5)-3.23］×33%=27.51 万元

12、原始投资=200+25+60=285万元

13、税后年 NCF=［210-(80+38.4+5)-3.23］× (1-33%)+38.4=99.27 万元

14、终结点回收额=8+60=68万元

15、该项目净现值 =99.27 × (4，8684-1.7355)+68 ×0.5132-(200+25+20 ×0.8264+40 ×0.7513)=74.32 万元

16、该项目净现值率 =74.32 ÷(200+25+20 ×0.8264+40 ×0.7513)=0.2737

17、该项目获利指数 1+0.27=1.27

18、该项目的年等额净回收额 =74.32 ÷4.8684=15.27万元。

经过以上的计算，我们可以看到该项目的在7年的计算期内净现值和净回收额都是正数，因此该项目是可行的。

(四)针对应战者的弱势或是失误进行进攻。经常对行业的领先者和龙头老大进行分析，发现对方的薄弱环节，及时组织进攻性营销策略。

三、应战者的财务策略

应战者作为行业老大，或是行业领先者，本来在行业内部就是富有实力的企业。要想不被后来者吃掉活击垮，首先应该随时注意行业内的新动向。包括技术上的新动向和资金上的新动向。当然也要关心行业内其他企业的营销策略的新变化。所以应战者的财务策略是和挑战者的财务策略相互对应的。由于挑战者的一些财务策略也适应应战者，笔者就不在此多费笔墨了，着重谈一谈应战者的特殊财务策略。主要包括以下几条:

(一)进行企业长期发展战略的研究。企业不仅要关注近期内的财务战略工作，还要关注远期和中长期企业发展战略研究。要随时准备推出新产品、新服务、新概念。这样才能引领行业发展的新潮流。

(二)敏锐观察行业发展中的渐变，不断地准备资金防患于未然。在挑战者悄悄地开发新产品的时候，应战者也应该对新产品有所研究，如果新产品是本行业发展的方向，应战者也可以组织一些力量进行开发，以便在出现拐点的时候打一场有准备的商业大战。

(三)采取分散财务管理的策略，将企业分成独立的事业单元。一旦有竞争者侵入，只能造成局部损失，未受损失的独立事业单元可以将企业顺利带入财务的安全岛。这也是企业做大做强的有效防风险措施。

(四)随时注意控制成本，加强企业内部控制，对涉及到企业成本的人力资源、原材料和设备等各方面的流程进行分析，找出节约成本费用的途径。并且采取切实可行的措施降低成本，以增强企业的竞争力。

(五)无论是总公司还是分公司都要建立严格的财务核算制度，加强企业的资本运作分析和财务状况分析。启用或招聘有财务管理能力的人担任财务总监，严格核算每个项目的投资收益。就像上面的案例那样实行严格的财务管理。

(六)加强会计和财务管理信息化。充分利用财务软件和信息化管理软件对企业的财务管理实行控制。并且同时分析竞争对手的财务状况，经常将本企业的财务成本指标和竞争对手进行对比分析，找出差距，以利再战。

综上所述，在企业商战中，实施有效的营销策略已经被许多商家认可并非常重视。但是对财务策略的重要性和财务策略的内容，许多商家还是没有研究的。因此，也没有引起商家的足够重视，所以企业经常因为财务问题影响到营销战略的实现。希望在今后的商战中，企业能够像重视营销策略一样重视企业的财务管理战略。只有这样，企业才不至于因为资金不足而影响企业发展战略的实施。

［1］白刚.颠覆与反颠覆:挑战者与领先者的博弈［J］.销售与市场，2012，(10).

［2］张凤英.财务管理［M］.北京:对外经济贸易大学出版社，2005.

［3］林锐，李汇博.如何管理软件企业［M］.北京:机械工业出版社，2010.