国外中学校长领导力提升策略及其启示

李 敏 代蕊华

（华东师范大学公共管理学院，上海 200062）

近年来，国外研究者逐渐意识到有效的校长领导对于学校教育质量的提高和学校的发展有着至关重要的作用，因此，对校长领导力的研究受到了越来越多的关注。Leithwood，Harris和Hopskins的研究指出有效的校长领导力与教学质量的提高之间存在正相关关系，并指出一所学校如果缺乏“有才华的领导”，学生的学业成绩就很难向令人满意的方向发展。[1]因此，国外研究者纷纷致力于校长领导力提升策略的研究，并取得了大量有价值的研究成果。对当代国外中学校长领导力提升策略进行梳理和总结，对我国校长领导力的提升具有重要的借鉴意义。

一、国外提升中学校长领导力的策略

在当代，国外对“领导”一词的解读倾向于将领导活动视为一种复杂的、交互式的过程。Glatter认为，“领导在这里是指，在糅合了各种关系、不同背景和任务要求的前提下，在具有复杂性和模糊性的实施环境中执行任务的过程。”[2]这个定义隐含了有关“领导力”的以下属性——能够在充满不确定性的组织外部环境中保证组织的正常运转；能够从过去所犯的错误中吸取经验和教训，并运用于未来的组织管理中；具有高度的灵活性和敏捷性，对组织外部环境的变化有敏锐的洞察力，并能快速适应环境的变迁；能够在组织中很好的运用分布式领导；能够突破工作中遇到的各种瓶颈问题，以及推动组织成员建立相互信任的人际关系等。在当前的社会认知背景下，这些属性在未来的学校领导中将会变得更加重要。因此，当代的领导者，需要对当前瞬息万变的组织内外部环境有一个清晰的认知，才能保证组织发展与时俱进。

国外学者根据上述对领导力的解读，充分认识到中学校长在社会不断变迁、科技不断发展的当代所应具备的不断适应时代发展的领导能力，并结合当代中学面临的机遇与挑战，提出了以下中学校长领导力的提升策略。

（一）引领学校变革，均衡变革与稳定之间的关系

当代高速发展的社会和学校外部环境的变化，要求学校必须与时俱进，进行不断的改进与革新，以满足社会的需求。对于变革，人们常常想到的是自上而下的强制改革，但是对公共部门的研究表明，组织的变革是需要循序渐进并考虑稳定性的，通过行政命令强制进行的改革是寡效的。因此，校长的关键任务是创造支持学校变革的组织环境，而不是强制或遏制改革，以实现组织的变革和维护组织的稳定之间的最优均衡。“维稳与变革之间具有相互促进的关系。虽然维稳往往与抵制变革和维持现状有关，但是真正的稳定也需要通过不断的变革才能实现”。[3]

这也意味着，校长的领导技能尤为重要。深谙以建立良好人际关系和激发个体动机为基础的怀柔式的领导技能对于领导者至关重要。[4]成功的校长应具备优秀的个人特质以赢得学校教职员工的尊敬，从而具备高度的团队号召力。例如，具有维护社会公平和正义的人道主义价值观；关心学生和教职员工，并能设身处地的进行换位思考；信念与行为要保持一致等。只有具备这些能够感染他人的优秀领导特质，才能称为真正的领导者。

（二）合理放权，推行分布式领导

如今，在学校管理中采用分布式领导策略逐渐成为一种趋势。Lakomsk认为，分布式领导是指领导及领导的影响分布于有结构的组织关系之中，是以组织中各种联合力量的形式表现出来的。[5]重视学校组织部门间的相互作用和制约关系，重视学校各部门间的团队合作，强调有效的领导不是领导者个人行为产生的作用，而是领导者与组织中其它因素交互作用的结果。

在知识密集型的组织，例如学校组织中，要完成复杂的教学与管理任务，如果单靠校长的一己之力是很难实现的。因此，只有校长合理放权，将权力分配到不同的学校组织群体中，利用整个领导层以及与学校利益密切相关的群体（教师、学生、家长）的力量，来共同实现学校的教学与发展目标。同时，也能减轻校长的压力，利用整个组织的集体智慧来进行科学决策，降低决策的风险和提高决策的执行效率。这不仅能满足学校组织成员民主参与学校管理事务的诉求，而且也能提高学校组织成员的工作积极性，更有利于学生学业成绩的提高，从而赢得家长的支持和社会的认可。

学校分布式领导并不意味着简单的委任或授权。相反，它意味着领导权域在整个学校组织中的扩张，使校长的领导职责向教师群体延展，通过整个领导层和个体间的相互作用实现领导目的，领导职责由多位领导者共同承担。并且，组织中不仅仅存在正式领导者，还存在很多非正式领导者，他们对于组织的管理有着举足轻重的影响。因此，学校的领导工作不仅是正式领导之间相互协调的过程，同时也是正式和非正式领导者之间通力合作、相互作用的过程。所以，分布式领导的关键就在于，校长要学会合理分配校长权力，以及协调组织中正式领导者和非正式领导者之间的关系与职责。

（三）重视跨组织管理，建立团队合作伙伴关系

在工作中建立团队伙伴合作关系，在当代领导力开发中受到了高度的重视。2007年普华永道会计师事务所的研究显示，当代学校领导具有五种领导模式，其中有三个模式都表明，如果想要进行高效的领导，就必须在工作中与不同的组织机构建立强有力的合作关系。这三个模式分别为：多机构的管理模式、联合管理模式以及系统领导模式，这三个模式所强调的领导的基本原则与传统的领导模式有天壤之别。[6]这说明，懂得如何跨组织管理将变得与如何进行组织内部管理一样重要，甚至更为重要。

因此，在学校组织中，校长的一个重要职能就是使各部门分工明确，通力合作，建立起良好的合作伙伴关系，让各组织部门充分认识到自身的利益与学校其它部门的利益休戚相关，与其它部门的良好协作将会对学校的整体发展产生巨大的促进作用。大量有关在学校组织间建立团队合作伙伴关系的研究显示，校长的有效领导是实现学校组织各部门有效合作的关键。[7]这不仅要求校长具有战略眼光，能够全局规划学校的发展，根据教育行政部门的要求和学校的实际情况，深刻洞察学校各组织存在的问题与优劣势，清楚该从哪些方面入手对学校组织机构进行改进，使各部门能够统一步调，为学校的管理和教学工作提供最优质的服务。同时，要求校长具有强有力的执行力，即在组织部门的合作关系中能有效扮演协调者的角色，合理进行工作职责和时间的分配，并保证学校资源在各部门间的合理配置。

（四）与实际相结合，推进持续的专业发展

国外学者之所以运用“持续的专业发展”来形容校长领导力的提升，不仅因为校长的主要职责是领导和管理学校事务，主要还基于以下的考虑：首先，校长领导力学习和提升的机会，大部分来自于校长工作中碰到的具体问题与事例，很少来自于正式的领导力培训项目，因为大部分校长领导力培训可能是滞后和脱离实际工作的。[8]因此，如何应对工作中遇到的各种挑战和处理学校不同组织之间的关系，才是校长真正值得学习的技能，也是校长吸取工作经验以促进专业发展的关键。第二，校长领导力的提升“不是一个单一的过程，需要掺杂一系列的活动与经历，甚至需要很多年的时间加以升华[9]”，只有经历了长期的积淀，才称得上校长的专业素养得到了进一步的提高。

因此，在校长领导力培训和专业化发展中，关注校长的工作背景和实际工作情境是极为重要的。校长在培训中学习到的知识难以在实际工作中进行迁移，是由一系列的原因造成的。将有关的理念、行为或技能应用到具体的情境中，这本身就是一个复杂而不确定的过程。校长实际工作中遇到的问题，就算可以从理论知识中找到相应的解决方法，但是这些解决方法如果不为组织文化和组织非正式领导者所接受，那也是无效的。因此，校长的重要职责之一就是在学校组织中建立和维持一种利于学习的组织环境，包括如何合理、有效的分配和统筹各项工作，以及如何推动组织成员间形成良好的人际关系等，这些与实际工作相结合的举措对于校长专业发展和领导力提升非常重要。

二、对提升我国中学校长领导力的启示

国外中学校长领导力提升的经验，可为我国中学校长领导力的提升提供一些有价值的参考和启示。

（一）引领学校变革，走特色化发展之路

在深入推进基础教育改革、全面实施素质教育的今天，中学校长应该充分认识到学校变革的必要性和重要性。如何在应试教育的大环境中，使学校的教育与人才培养具有鲜明的校本特色，使校长真正实现从学校管理者向教育家的转变，将深刻地考验着校长的领导能力。校长应充分认识到，教育的终极目的不是学生的学业成绩，而是学生人格的养成和终身学习能力的培养。因此，在现实与理想之间，校长需具有战略眼光，能够全局把握，顺应时代的发展与需求，在遵循既定规则的前提下，构建学校独特的办学理念，形成鲜明的办学特色，摸索出学校自身发展的道路。这就要求校长能及时把握先进的教育理念，分析国内外办学环境，预测和把握学校变革的总体趋势，在结合自身办学水平的基础上，科学规划学校的发展方向，并整合多方力量，使改革能够脚踏实地、循序渐进的开展，为培养优秀人才奠定坚实的基础。也只有这样，才能在竞争激烈的环境中保持学校核心竞争力，树立品牌，赢取更多的社会支持与教育资源。

（二）合理放权，采用分布式领导方式

目前，在我国中小学校实行的校长负责制中，往往存在着校长权力过大、权力难以下放、学校其他成员参与度不高等现象。因此，校长应该充分认识到，在当前复杂的背景下，单靠校长或少数的学校领导者，无法适应急剧变化的组织内外部环境，传统科层制的沿用与组织成员民主参与的诉求产生了激烈的碰撞，严重阻碍了组织的灵活性与创造性，无法满足社会变革的需求。在当今的社会背景下，实行分布式的领导方式具有其必然性和现实性，顺应这一要求，校长领导力的表现形式也发生了变化。因此，校长要主动放权，将一些管理权与决策权下放到组织成员手中，通过共同愿景与组织文化的建立，协调和规制组织成员的行为；构建有利于团队合作的组织氛围，采用激励而不是强制性的手段提高组织成员的工作效率；提高决策的参与度及教师、学生和家长对学校的满意度等手段，鼓励组织成员在工作岗位上充分运用聪明才智，发挥潜能。

（三）发掘组织中的非正式领导者，建立良好的组织人际氛围

在进行合理放权、分布式领导的基础上，校长应致力于营造良好的组织氛围，建立组织部门间良好的团队合作伙伴关系。基于此，能否发掘与建构组织的核心凝聚力，使组织部门间、组织成员间能够向着组织的发展目标奋力拼搏，是对校长领导力的巨大挑战。如前所述，对组织行为产生影响的，除了组织正式领导之外，还有组织的非正式领导。因此，校长在注重协调各部门间分工的基础上，应着力发掘组织中非正式领导者的力量，使其充分发挥在各个部门中的影响作用。当各个组织部门中的非正式领导者都能对组织的发展目标及部门间的互惠关系达成共识，那么对于推动组织机构的有效运转将产生巨大的作用力，将极大的促进组织部门间的协作，使学校组织机构真正成为一个高效运转的整体，为学生的培养和学校的发展提供坚实的保障。同时，注重领导技巧的训练，不断提高领导技能，以一种更易为组织成员所接受的领导方式处理学校管理事务，将会在工作中取得事半功倍的效果。

（四）与实际工作相结合，不断强化校长的专业发展

校长培训部门在设计校长培训项目及课程时，应充分考虑到校长特定的工作情景，通过开展专题讨论、模拟课堂、轮转任职等方式，为校长专业化发展提供有益的平台。同时，校长应意识到，在实际的工作中遇到的各种问题与挑战，才是领导力提升和专业发展的最佳契机。妥善处理日常工作中遇到的各种问题，不仅是校长的本职工作，更是校长领导力提升和专业发展的要求，只有乐于、善于、精于处理学校管理事务，才能成为一名具备过硬专业素养的优秀校长。另外，在校长专业化发展过程中，应重视个性与共性的关系。对于分布式领导方式的运用而言，更加强调的是整个团队的协作与分工，所以，如果在校长专业发展中，过分强调校长个性化的突显，就有可能重蹈“英雄式”领导的覆辙，不利于学校的长远发展。因此，校长的专业发展方向，应强化校长在学校管理中的“服务者”或“协调者”的角色，弱化校长“命令者”或“行政长官”的定位，使校长成为保证学校组织有效运转的支持者，而不仅是领跑者。

综上所述，校长领导力的提升是一个复杂的过程，需要通过观念的转变、组织内外部人员的支持及正确把握提升的方向与渠道才能得以实现。希望本文的讨论，能为我国校长领导力的提升提供一些有用的借鉴与参考。

[1]Leithwood，K ＆ Harris，A ＆ Hopkins，D.Seven strong claims about successful school leadership[J].School Leadership and Management，2008，1（28）：27－42.

[2][4][6]Clatter，R.Wisdom and bus schedules：developing school leadership[J].School Leadership and Management，2009，3（29）：225－237.

[3]Leithwood，K ＆ Jantzi，D.Transformational school leadership for large－scale reform：Effects on students，teachers，and their classroom practices[J].School Effectiveness and School Improvement，2006，2（17）：201－227.

[5]Lakomski，G.Distributed Leadership：An Idea Whose Time Has Come？[EB/OL].http：∥www.shuac.uk/bemas，2002－10－25.

[7][8]Bush，T.Leadership development and school improvement：contemporary issues in leadership development[J].Educational Review，2009，4（61）：375－389.

[9]Hartley，J ＆ Hinksman，B.Leadership development：A systematic review of the literature.[EB/OL].http：∥www.nursingleadership.org.uk/publications/Systematic%20Review%20－%20 Warwick.pdf.