中国本土中小型连锁企业的生存之路—— 一家民营连锁超市发展记实

商丘职业技术学院 李冬芹

连锁经营是继百货商店之后，零售商业的一次重大革命，在短短的十几年时间内已经成为中国零售行业的主导，无论在销售额还是门店数量上都远远超过了百货商店、小卖铺这些中国传统的零售模式，并已经为国人所熟悉和接受。虽然在2011年，我国面临复杂多变的国际形势和国内经济形势，但总体国民经济保持了持续平稳的增长，社会消费品零售总额达到181226亿，比2010年实增了11.6%，我国社会保障体系不断完善，城镇化进程不断推进，新兴的80后、90后消费群体的不断壮大都有力地促进了中国超市行业的发展，表面上让整个超市行业呈现出一片大好的景象，实质上对于中国本土的中小型连锁超市却是冰火两重天。从《2012～2016年中国连锁超市行业发展分析及投资前景预测报告》中可以看到，在中国零售领域志得意满的大都是大型连锁企业，随着大型连锁超市携着先进的管理经验、充足的资金不断向二、三线城市扩张，数量占绝大多数的本土中小型连锁超市的生存状态却令人堪忧。因此中国本土中小型连锁企业如何在夹缝中求得生存，继而谋求发展，是我们目前关注的核心问题。商丘市安奇乐易商业连锁发展有限公司(以下简称安奇乐易)是一家典型的本土中小型民营连锁超市，具有中国中小型连锁企业的典型特点，其所遇到的困境及解决之道对于中国大多数中小型连锁企业都具有一定的借鉴作用。

1 安奇乐易的现状

安奇乐易组建于2006年，公司前身是郑州凯利农集团有限公司，由商丘市乐易商贸有限公司2005年收购后，与本市的另一家知名零售企业商丘市安奇量贩商贸有限公司整合组建而成。公司在2009年又与本市华联商贸有限公司联合，发展为现在的安奇乐易商业连锁发展有限公司。目前安奇乐易现有员工1500余人，旗下拥有3家上万平米的大卖场、12家超市及一家配送中心，总营业面积五万五千平方米左右。

2 安奇乐易面临的困境

安奇乐易虽然在商丘区域已具有一定的知名度和相当的市场份额，但由于近年来用工成本不断增加，大型连锁企业丹尼斯的入驻，本土企业京港集团的迅速扩张，使它面临着人才缺乏、外来竞争压力、竞争优势不足等诸多困境。

2.1 “用工荒”导致企业人才缺乏

中国虽是人口大国，但自2004年首次提出“用工荒”以来，用工问题一致困扰着中国企业的发展，特别是2011年，用工荒问题进一步加剧[1]，这种用工难同样波及到像商丘这样的二、三线城市。而具有中国特色的连锁超市企业对于人的需求尤其重要。以河南本土连锁超市的龙头老大——丹尼斯为例，仅2009年一年企业的中高管流动率就达到了28%，而安奇乐易2011年员工流失率更高达77.6%，这使得本来招工难的连锁超市行业更加雪上加霜。安奇乐易不仅管理者难以满足企业需要，就连一般理货员、收银员也远远不能满足企业需要，从而导致安奇乐易全方面的人才缺乏。

2.2 外来竞争压力导致生存空间不断缩小

2008年之前，商丘的零售业市场一直处于安奇乐易和京港集团的楚汉相争局面，两家的竞争呈现白热化，经常是你家唱罢我登场，不分上下。但是2008年丹尼斯进驻商丘后，这一局面很快就被打破。丹尼斯凭借雄厚的资金优势，完善的供应链体系，很快就在商丘市场上占有一席之地。同时商丘本土连锁企业京港集团利用加盟的方式不断扩张，成为商丘地区店面最多的超市，影响力日益增大。而在2012年，安奇乐易将面临更为激烈的竞争，丹尼斯即将开设二店，沃而玛也将入驻商丘。在本地有京港集团，外来有丹尼斯、沃而玛的双重压力下，安奇乐易这一民营中小型连锁企业无论在资金、管理、理念方面都不可能与大型连锁企业匹敌，而商丘区域市场容量有限，因此竞争的不断加剧，使得安奇乐易面临生存空间不断缩小的挑战。

2.3 缺乏竞争优势导致丧失发展空间

中国经济经历了三十年的快速发展，由于充足的市场需求，使得中国本土中小型连锁企业在没有充足竞争的情况下快速发展起来，安奇乐易就是在传统零售店的基础上发展起来的。在大型连锁企业以及外资企业还没有顾及到二、三级市场的时候，安奇乐易依据本土优势和不充足的市场竞争环境，也呈现出快速发展的大好势头。但随着后金融危机时期的到来，大型连锁企业如丹尼斯，外资企业如家乐福、沃尔玛等也开始将目光集中到二、三级市场，纷纷入驻商丘，争夺原本有限的本土市场。而此时，安奇乐易并没有形成系统的管理模式，管理者也仅靠直觉和经验来管理经营企业。这使得安奇乐易无论从资金、管理水平、物流配送，还是企业定位、产品特点等方面都无法与之相抗衡，企业存在因缺乏自身核心竞争优势而逐渐丧失发展空间的风险。

3 安奇乐易的生存之路

安奇乐易在此内忧外患之际，并没有束手待毙等待市场的淘汰，而是不断寻求出路，从自身优势出发，逐一解决困境。

3.1 加强校企合作，解决人才缺乏问题

2011年用工问题日趋突出，也导致了用工成本不断增加，招不到员工，招不到好员工困扰着各大连锁企业，而安奇乐易则另辟蹊径，借着国家建设示范性高等职业院校大力推行“工学交替”人才培养模式的春风，在认真分析商丘职业技术学院的专业设置、专业定位及专业学生人数的前提下，利用本土企业优势与商丘职业技术学院市场营销专业成功进行了校企合作。

为了能够长期、深入的合作，安奇乐易做了大胆的改革：与商丘职业技术学院市场营销专业教学团队共同开发了“2121”与“3111”交替型人才培养模式[2]，并采用AB班级轮换的灵活人员循环上岗机制，以保证安奇乐易全年连续性用工的需求；设立了实习培训管理部，负责实习生的上岗培训、实习辅导等工作；设计了一套五级店员升迁制度，不仅满足学生实习的需要，还满足了学生职业生涯发展规划的需要；设立了安奇乐易实习基金及奖学金，以加强与商丘职业技术学院的长期合作。

通过与商丘职业技术学院的校企合作，不仅解决了普通员工的用工问题，安奇乐易还注重在合作中对企业的宣传，从熟练的实习生中选拔储备干部，进一步解决高管人员招聘难的问题，从而解决人才缺乏的问题。

3.2 采取连横战略，应对竞争对手

面对外来大型连锁超市与本土京港集团的竞争，安奇乐易审时度势，深入分析不同竞争对手的实际情况。丹尼斯虽然资金雄厚，但是毕竟只有一家购物中心，影响力虽大但是覆盖面小，并不能满足所有商丘市民日常消费品的需求。而京港集团为了加快市场覆盖，主要采取加盟的方式扩展市场份额，虽然加盟店遍地开花，但加盟商与集团关系松散。

为了应对这些竞争压力，安奇乐易的管理层决定采取“连横”战略，即在零售企业之间进行兼并联合与资产重组。在短时期内开设五、六家分店是不可能的事情，会造成流动资金的大量积压和经营压力[3]，但是为了抢占市场份额，2009年安奇乐易与本地的华联超市合作，通过“连横”策略，由5家店快速扩展到12家，并共建一家配送中心。使安奇乐易不仅规模不断扩大，而且有效地提高了零售市场的产业集中度，达到规模采购和规模销售，有利实现了广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源的共享，从而降低了流通费用和进货成本，突破了中小型连锁超市企业不能形成规模效益这一制约其发展的瓶颈，增强了企业竞争能力和获利能力。

3.3 调整生鲜供应链，明确定位方向

由于安奇乐易的商品类别设置和其他超市一样，分为家百家用、休闲百货、冷冻、水产等12课，没有明显的产品优势与特色。随着竞争的不断加剧，安奇乐易管理者越来越清晰的认识到应当强化自身在目标顾客群中的形象，确定自身的定位方向。通过对竞争状况以及自身情况的调研分析，安奇乐易决定将企业定位为“便利店型卖场，生鲜品的乐园”。

但是生鲜商品的配送无论在费用和人力方面都会占企业非常大的比重，如何才能在这方面获得竞争优势呢？安奇乐易的管理者是通过调整生鲜供应链来达到这一目的的。

由于在商丘区域未能形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，因此对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现“盲区”之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区—— 规范的生鲜配送体系[4]。安奇乐易的管理者通过分析认为，从事初级产品保鲜转配、半成品加工、熟食凉菜制作等到目前为止市场潜力仍然很大，只要有产品，或者十分熟悉农产品批发市场的运作和运输配送，就比较容易打进市场。虽然已经认识到连锁超市集团的生鲜加工配送中心是一个连接上、下游的重要环节[5]，但商丘区域还未有企业有实力自建生鲜配送中心。应对这样一个发展趋势，安奇乐易认真分析自身情况，于2010年兴建配送中心开辟了一个生鲜专区。从而形成了“生产企业——生鲜配送中心—连锁超市—消费者”的统一采购供应链形式。目前安奇乐易不仅满足了自身超市的需求，还面向社会提供配送服务，其生鲜专区正逐步向公共服务性的生鲜加工配送中心转移。

2012年的来临，使安奇乐易这一民营中小型连锁企业进入了第七个年头，从一家卖场，到三家上万平方的大卖场、十二家连锁店、一个配送中心，可以说已初具规模。虽然还有方方面面的问题需要落实和解决，安奇乐易要成为河南乃至全国连锁企业的领军人物，其道路还非常遥远，但是它的困境、成长和发展对于我国大多数正处于迷茫状态的中小型连锁超市企业还是值得借鉴的。

[1] 胡月彬.当前我国“用工荒”的原因及对策分析[J].南昌教育学院学报,2010(04).

[2] 李冬芹.高职学生顶岗实习失败原因分析[J].黑河学刊,2010(02).

[3] 刘华.中小超市竞争行为剖析[J].现代营销,2010(03).

[4] 高芳.连锁超市生鲜商品供应链研究[D].内蒙古农业大学,2008.

[5] 郑书田.生鲜加工配送中心—生鲜供应链资源整合的利器[J].物流技术,2005(04).