企业冲突管理视角下的“达娃之争”

1 达娃事件背景

1996年达能与娃哈哈成立合资公司，在冲突之前，双方合作了10年的时间，且在合作期间公司效益非常好，达能也先后从合资公司里分得了30多亿的利润。

2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，娃哈哈在合资公司之外还有一系列非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。他认为这些非合资公司的存在抢走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求收购非合资公司大多数的股权，但是遭到了宗庆后的拒绝。

于是，达能与娃哈哈开始矛盾四起，由昔日的合作伙伴瞬间变成了仇人，不得不对簿公堂，但最终以国内、国外数十起诉讼中达能的败诉而告终。

2 达娃合资冲突进程

从以上我们可以看出，达能和娃哈哈作为性质不同的企业，采取不同的发展模式，本来无可厚非，在商品经济中也是没有优劣好坏之分的。但是，既然双方之间已经了签订了白纸黑字的合同，就必须在“契约精神”的指导下，各自履行自己的义务。这样才能使得自己的利益合法，并且得到保障。

2007年4月，宗庆后在面对媒体时将达娃合资企业的发展分为三个阶段：

第一个阶段，经营权争夺阶段。在这个阶段哇哈哈把经营权、控制权抓过来了。达能感觉钱赚的比较多，回报比较高，也就没什么意见了，但是它也感觉到娃哈哈这个公司是很难被控制的；

第二个阶段，虽然效益不是很好，但是达能还是受够了很多娃哈哈的竞争对手，其中也包括著名的乐百氏；

第三个阶段，见其他投资企业的项目收益不是很好，所以达能又回过头来欲以低价收购娃哈哈的其他非合资。

在整个“达娃之争”中，双方争夺的重点是关于“娃哈哈”品牌的归属问题，正是因为此，双方才引发了之后一系列的矛盾与冲突。达能曾多次在公开场合指责娃哈哈“违背契约精神”，而娃哈哈除了在最初时辩解自己严格遵守合同协议外，几乎一直沉默着。一时之间，国内众多舆论都向达能倾斜。基于达能的论调，更有法律界人士认定，如果达能起诉娃哈哈，娃哈哈几乎没有胜算的可能。达能的这种咄咄逼人与娃哈哈之间的沉默不语形成了鲜明的对比，达能也给人一种胜券在握的感觉。

达娃双方冲突在组织内与组织间均有显著表现，具体如下：

(1)关于娃哈哈的商标所有权投资注册合资公司和商标使用权的归属的问题，在《商标转让协议》被国家商标总局未予批准后，达能又与娃哈哈签订了《商标使用许可合同》，并提交国家商标总局备案。但问题是达能与娃哈哈签订的《商标使用许可合同》与提交给国家商标总局备案的那份并不一致。达能公司已陷入合资企业违法经营的法律危机。由于阴阳合同的违法性质越辩越明，达能公司控告娃哈哈集团商标侵权的基础发生了根本性动摇。

(2)关于娃哈哈集团是否同业竞争问题，由于宗庆后举证说明了非合资企业经营行为的关联交易定性，达能公司的攻势被颠覆性瓦解。

(3)关于达能公司是否竞业禁止和同业竞争问题，由于各地合资企业小股东的群起诉讼，达能在中国的生存方式可能全线崩溃。

达能—娃哈哈之争的起步阶段，是达能的强势法律攻势与娃哈哈的诉诸民族品牌情感的“法律与道德”之争，娃哈哈处于明显的舆论劣势。但是，这一格局很快发生了根本性的变化，娃哈哈律师团的全面法律反击迫使达能开始转为被动，达能一方的以“单纯契约”凌驾于“多边法律”之上的行为也被一项项揭露。目前，达能已不得不更多地靠揭短宗庆后的道德与诚信来扭转被动，反而转成了煽动民众情绪的一方。

达娃双方在组织内一直存在着“契约问题”，基于各自的立场，始终无法达成共识，并发展至“法律与道德”的层面，愈演愈烈；而在组织之间，将汇源、蒙牛、乐百氏等非合资公司拉入这场风波，使得冲突加剧，而一发不可收拾。

3 达娃冲突管理

3.1 冲突诊断

冲突管理的第一步是冲突诊断，即从态度、行为和结构等方面来分析冲突的状态。正如达娃的合作源于利益，达娃之间的争斗也源于利益。

(1)本文从以下几个领域详细探究：①态度。达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。从合作的成果看，双方都是非常满意的。刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。达娃双方在合作了12年间，已形成一种固有的模式，因而忽略了相互的依赖性，没有意识到冲突的动态影响和冲突成本，凡事以利于自己为优先，而不为对方考虑。②行为。从2000年起，达能开始采取一系列策略，大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对娃哈哈施压，使得娃哈哈饮每年有数千万元的利润损失。到了2007年5月，达能集团更是想以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈的其他非合资公司51%的股权。对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。两企业均具有极高的内聚力、服从性和高度动员，高度的竞争风格，种种竞争极具侵略性的进攻行使得矛盾激化。③结构。达能董事不懂中国市场与文化，宗庆后多次提过开拓市场和开发新品的合理化建议都被其否决；且达能对宗庆后提出的发展项目总是不愿投资，让娃哈哈承担前期投资风险，等到后几年产生效益又强行进行合资。而且11年来从合资公司中拿走了8000多万的技术服务费，但并未提供过任何技术服务。达能存在着严密的、固定的群体，并被自己的目标所困扰，导致其一错再错。

(2)达娃之间在文化上的冲突也成为了这次事件的导火索：①精神文化冲突。达能的经营战略是在世界各地广泛收购当地的优秀品牌，然后再将其本土化，冠以其他多种品牌，并且在全球的市场范围内寻找竞争对手，从这里我们就可以看出达能的竞争取向。与此不同的是，娃哈哈一直保持友好协作态度，努力为合资公司谋福利。②制度文化冲突。从开始到最后，达能一直利用法律的武器，主动控告娃哈哈，娃哈哈始终站在被告席上，而宗庆后只是用“情感”回应达能的应战，想用自己率性的发言还击达能的法律诉讼，结果却不是理想。这充分说明了达能重视权威，具有法治倾向，而作为中国本地土生土长的企业则往往注重人伦情谊，法律意识淡薄。③行为文化冲突。从2000年起，达能大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，目的就是为了实现自己的战略目标，提高自己企业的实力，为了达到这一目的，屡屡对娃哈哈造成威胁。而娃哈哈并没有采取反击措施，而是顾全大局，维护情面和关系，这说明达能具有较强的任务倾向，而娃哈哈则具有较强的关系倾向。

经过诊断可以知道对冲突进行处理是否必要以及需要那种类型的处理方式。

3.2 冲突应对策略

肯尼斯·托马斯将冲突以两个维度进行了分析：一个是合作(一方愿意满足另一方愿望的程度)；另一个是武断(一方明确自己利益并试图满足自己愿望的程度)。在达娃之争中，双方采用了以下几种策略处理冲突：

(1)竞争。竞争策略又成为强制策略，是一种“我赢你输”、武断而不合作的冲突应对态势。达能公司，始终看重的都是实现自身的目标和利益，从最初的挑衅至矛盾的激化，始终处于强势的一方。收购非合资公司，收购娃哈哈等施压行为，导致娃哈哈利润大幅度亏损，丝毫不重视对方的目标和利益，想要迫使对方退让、放弃以解决冲突，然而后续娃哈哈提出的一系列法律诉讼及后续措施使得该策略未能如达能公司所愿。

(2)合作。又称为问题解决策略。奉行这种策略的个体既确定和重视自己的利益，也考虑尽量满足他人的利益，尽可能地扩大合作利益，追求“双赢”局面。达娃双方合作的十几年，公司效益非常好，如若双方继续以之前的合作模式运营，冲突自会迎刃而解。然而达能公司的咄咄逼人，使得股东权益受到伤害，于是娃哈哈公司与其他非合资公司合作，证明违反竞业禁止的恰恰是达能，使得娃哈哈成为了这场争斗的胜利者。

(3)回避。一方试图回避各冲突方之间的差异和对立，将自己置身事外，回避紧张和挫折的局面。达娃之争中，虽然达能有两个制胜法宝：合资合同中关于非竞争性条款和仲裁条款的约定，但是宗庆后和娃哈哈通过股东代表的诉讼，都成功地克服了，同时绕开合资合同条款的仲裁条款。还有一点值得说明的是，由于宗庆后始终掌握着公司控制权，尽管 “达娃之争”已经快3年了，但是合资公司仍然维持正常的经营、生产和盈利，公司没有被双方的系列诉讼搞垮。与此相反，达能虽然是控股股东，但是并没有进行认真准备，只是派了3名董事分别兼职几十家合资公司。娃哈哈公司采取的这种回避的态度，使得冲突逐渐淡化，并且同时对自身的经营采取了良好的管理措施。

(4)折中。当各冲突方都愿意承担问题而放弃自己的一部分利益的时候，就会产生折中的结果。这种策略需要各方求同存异，抛开分歧，是难度颇大的。让双方抛开所有成见与纠纷，达成共识，是需要极大的勇气和气魄的。但达娃之争的结局却是双方握手言和，达成和解方案，具体的解决方案是达能做出让步，同意将其在达能—娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴，并终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。这场风波也在双方折中的解决冲突策略中划上了还算圆满的句号。

(5)迁就。又称为迎合策略或屈服策略。在冲突初期，宗庆后对达能的经营权争夺，收购措施等一直处于被动地位，希望冲突能就此缓解。长期来看，屈服策略可能产生更多的冲突而不是解决策略。娃哈哈迁就的态度使得达能不知收敛，更加为所欲为，冲突的激化也就此开始。娃哈哈“以情动人”的诉讼，迫于舆论的压力，使得达能妥协并看似战败，但这何尝不是一种另一方强制性的屈服，是否会积压成下一次冲突，大众不得而知。

达娃之争虽已基本落下帷幕，但引发企业家的思考却不能停滞。在出现冲突时，要保持一颗清醒的头脑，不急不躁，讲究策略，最好能够做到既可以据理力争，还能避免矛盾升级，造成不好的社会影响，严重的还要最后诉诸于法院，甚至引发政治事件。

从达娃之争我们还可以看出，遇到问题最好能够通过协商来进行解决，即使最后不得不对簿公堂，请来专业人士来制定科学合理的诉讼战术也是非常必要的，这样才能够增加胜算的概率。

曹植《七步诗》有云：煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。只有营造了良好的氛围，企业才能形成强大的优势，更好的发展。

[1] 李爱梅.组织行为学[M].北京:机械工业出版社,2005.

[2] 刘炜.企业内部冲突管理[M].北京:三联书店,2007.

[3] 张珈豪.有效冲突管理[M].北京:海天出版社,2004.

[4] 谢文辉.卓越人力制度典范[M].北京:石油工业出版社,2005.

[5] 袁坤.哈佛人才管理学[M].北京:中国三峡出版社,2003.

[6] 斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,1997.