基于知识型员工的绩效管理研究

华中科技大学武昌分校 彭良平

知识型员工是指通过创造、传播和应用知识，为企业(或组织)带来知识资本增值的人，包括管理人员、研发人员和专业技术人员等。随着社会经济的发展和人们受教育程度的提高，组织中知识型员工所占比重越来越大，其在组织中的地位越来越重要。如何运用现代管理方法对知识型员工进行有效的绩效管理，发挥其在组织中的巨大作用，从而提高组织的绩效和竞争力，是当前许多组织所面临的一个重要课题。

1 知识型员工的特征分析

与普通的员工相比，知识型员工具有以下明显的特征：

1.1 具有独特的个性和较高的素质

知识型员工崇尚独立、轻视权力，热衷于具有挑战性的工作，渴望展现个人才智，实现自身价值。知识型员工拥有特定领域的专业知识，个人素质较高，具有较大的发展潜力，但这种潜力与其实际价值之间一般都存在较大的差距。

1.2 具有很高的创造性和自主性

与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工所从事的大多为创造性劳动，具有较高的自主性。他们依靠自身拥有的专业知识，在复杂多变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，进行创造性思维，不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度民主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。

1.3 工作过程难以监督和工作成果难以衡量

知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，这些工作大多没有固定的流程和步骤，并呈现出很大的随意性和主观支配性，而且劳动的自发性强，可能发生在每时每刻和任何场所，因此，很难对知识型员工的工作过程实施有效监控。另外，知识型员工的工作成果通常以某种思想、创意、技术发明、管理创新等形式出现，而且很多成果还是以团队协作的方式实现，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，因此，对知识型员工的工作成果进行直接测量和评价较难。

1.4 对组织的依赖性低

知识型员工对专业的忠诚往往高于对组织的忠诚，知识型员工重视自身知识的获取和提高，重视自身价值的实现。为了更新知识，不断提高自身的价值，很少会囿于现在的组织和职位。缘于知识的特殊性，知识型员工占有的知识可以随身携带，从而使其在就业选择上具有相当高的主动权。因此，知识型员工对组织的依赖性低，工作流动性较大。

2 知识型员工绩效管理中存在的问题

目前，我国企业对知识型员工的绩效管理存在很多问题，难以适应新形势的要求，主要表现在以下几个方面：

2.1 员工参与制订绩效计划的程度不高

大部分管理者认为：绩效考核的指标是由管理层制定，个人没有参与的权力，员工完全是考核指标的被动接受者。并且，管理者在下达指标的过程中，上下级之间完全没有沟通或者沟通非常不充分，因而员工很难理解组织的战略目标，员工无法融入到组织之中去。实际上，对于知识型员工来说，长期使用指令性指标，而忽视他们的职业目标追求，会使他们产生逆反心理，失去知识创造的热情，对组织的责任感、忠诚度和归属感就会大大降低。

2.2 绩效考核缺乏系统性

孤立地看待绩效考核，认为绩效管理就是单一的定期考核，没有把它当做一项系统工程。一是在制定指标体系时过分强调量化，认为只有量化的指标才能真正客观地反映员工的业绩。其实，知识型员工工作的相当部分，尤其是那些需要团队合作才能完成的工作任务，每个人的贡献是很难精确度量的。勉强量化的结果要么是考核时舍弃掉不能量化的部分，要么是选择的指标不能反映绩效的真实情况。二是管理者不注重与员工的绩效沟通。如在绩效考核中缺乏绩效辅导、上下级之间的沟通通常集中在考核后的正式绩效反馈阶段、在反馈时管理者常常把注意力集中在考核结果上，鲜有对绩效结果的解释、原因分析及相应的改善建议。由于绩效反馈信息往往直接影响到员工的薪酬和晋升，因而管理者和员工之间很难坦然地深入沟通，结果是员工很容易对公司绩效考核结果产生置疑，甚至引发了对上级的不信任。

2.3 绩效管理中很少关注员工的职业目标和职业发展

大多数管理者对绩效管理的动态过程的理解不够，考核只是围绕组织或部门的绩效，单一地跟晋升和薪酬挂钩，忽视了绩效管理在员工工作业绩提升和员工工作能力提升方面的作用，缺乏对知识型员工的职业目标和职业发展的关注，更不用提管理者对知识型员工的职业发展提供指导和帮助了。这样过度关注组织的绩效而忽视知识型员工的职业目标和职业发展，是绩效管理中存在的一大误区，不但影响了员工个人绩效的提高，也会影响到组织绩效的提高。

3 知识型员工的绩效管理流程设计

设计绩效管理流程有助于我们有计划地实施方案，知识型员工的绩效管理应遵循一定的流程，即按照制定绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节依次进行，使其处在一个不断循环的过程中。

3.1 制定绩效计划

绩效计划是依据职位描述而做出的某绩效周期内的工作安排，如设定目标、设计工作流程及标准、界定员工的权限等。管理者要跟员工一起确定目标，就实现组织目标的途径达成共识。绩效管理的有效执行在很大程度上取决于员工对制度的认同与理解，而这一切又是以全体员工的参与为基础的。由于在制定绩效计划的过程中自己的意志得以体现，知识型员工能从中体会到组织的尊重，从而提升对工作的认同感和责任感。另外，在进行绩效计划时，要给员工以充分实现个人价值的发展空间，要为知识型员工承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

3.2 绩效实施与辅导

在绩效实施阶段，管理者应该适时地辅导和督促，以帮助员工实现绩效目标。管理者必须与员工保持良好的沟通，把组织的战略目标的告知员工，并目标任务分解到每个员工，让他们对组织的目标体系有一个比较系统的理解。管理者还应与员工就本绩效周期内员工所要完成的关键绩效目标进行沟通，对目标的内容、评估标准、评估方式、评估时间等达成一致。很多时候知识型员工的工作不能单凭一己之力去完成，需要上司、同事乃至整个组织的支持，这就要求管理者能及时了解计划进展情况，随时帮助员工解决其在工作中遇到的各种问题。

3.3 绩效考核

为了保证一套科学有效的考核标准，需进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，形成完善的绩效考核指标体系。鉴于知识型员工的绩效考核有较明显的复合性的特点，所以对其考核必须结合工作过程与行为结果两个方面。对于知识型员工的某些工作(如产品开发、课题研究等)，可以灵活确定其绩效考核时间。为了使绩效考核更客观，更容易操作，管理者在上阶段的绩效辅导期间，可以观察了解员工的工作态度、行为和业绩，并及时做详实的考核记录，为绩效考核提供较为客观的依据。

3.4 绩效反馈

绩效考核后，管理者应安排与当事人正式的绩效反馈面谈，这是体现管理者尊重员工的重要方式之一。面谈前，应预先告知面谈的时间和地点，让员工有所准备。面谈中，管理者就员工绩效计划实施情况、绩效考核结果当面告知员工，充分交换意见。面谈重点应该放在讨论绩效计划实施的偏差，分析造成绩效水平不高的原因，寻找提升能力和改进绩效的办法，以及提供必要的帮助和支持。切切实实让员工感受到考核的目的不仅仅是评价效果，还在于促进他们的发展，这样，员工很容易接受绩考核的结果，从而培养员工的忠诚，激发员工提高绩效的意愿。

在上述整个绩效管理流程中，要始终保持员工和管理者双方的相互讨论和积极沟通，对知识型员工来讲，这一点特别强调。他们希望能让同事(包括上司)了解自己的工作成果，希望能与其他人交流自己的想法和创意，希望组织在自己有困难的时候给予及时的帮助。在绩效管理过程中，管理者尤其是各级主管应该主动与员工沟通，和他们讨论、分析绩效状况，反映工作困难和问题，并积极探讨改善的方法。而如何改善绩效的讨论将为下一轮绩效管理流程中的绩效计划奠定基础，最终形成一个不断升级的PDCA绩效管理闭环，从而实现组织实施绩效管理的最终目标——保证组织绩效的持续发展与员工能力的不断增强。

4 知识型员工的绩效管理再思考

4.1 绩效管理应重视知识型员工的职业目标和职业发展

以职业成功为主要追求目标的知识型员工，某种程度上对知识、个体成长的不懈追求超过了其对组织目标实现的追求，相对于报酬，知识型员工在工作中更注重与同事的关系以及来自同事的评价、信任和尊重。因此，组织不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的职业发展意愿，做好职业规划和设计，使其个人目标与组织目标协调一致。让绩效管理能帮助员工提升能力、弥补缺陷、改善业绩、促进职业发展，让知识型员工切实感受到上司乐意帮助其实现职业目标，能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为组织尽心尽力地贡献自己的力量，在努力追求个人职业目标的同时，也促成了组织目标的实现。

4.2 绩效管理应强调促进团队成员间的隐性知识共享

如何把个体知识转化为新的组织知识，实现团队成员的知识共享，是现代管理要研究的另一个问题。尽管团队模式存在着协同效应，但如果管理者不能有效整合团队成员中的知识，让其产生增值效应，那么团队的绩效就得不到有效提高。知识可以划分为显性知识和隐性知识，显性知识是可以通过语言编译和传递的，但隐性知识(属于特定个体经过长期积累而形成的经验和感悟，是潜藏在员工的大脑之中的知识，包括认知、心智模式和技术技能等)则不能，其具有隐匿性、复杂性、多变性的特点。信任是团队成员长期合作并持续获得价值增加的基础，没有团队成员之间相互信任的氛围，个体就不愿意开诚布公地与他人分享自己的私有知识。为此，团队领导者要培育成员的团队精神和相互关爱的文化氛围，提升团队成员贡献知识和相互学习的意愿；团队领导者要通过各种有效的管理制度，利用高超的管理技巧来努力创建团队成员之间的信任(尤其是基于制度的信任)，破除知识拥有者的顾虑和担忧，促进成员间隐性知识的共享和创新，使得团队绩效得以持续性的改进和提升。

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