企业传统预算管理激励机制存在的问题分析

沈阳理工大学经济管理学院 徐振华 徐鹏

20世纪90年代，随着经济、文化以及通信技术的快速发展，企业的经营环境发生了巨大变化。传统预算管理面临着重大挑战，存在一系列诸如预算制定缺乏战略导向、预算编制过于偏重财务指标、预算执行过程没有对预算进行及时调整等问题。据资料显示，60%的企业组织并没有将预算与战略联系起来；在被调查的首席执行官杂志的读者中，66%的读者认为他们的预算程序大多取决于政策而不是战略；如果资源配置没有与战略相联系，那么，预算如何促使企业组织进一步实现其战略目标呢？在激励机制方面主要表现为激励不足和激励不当。所谓激励不足是指预算管理缺乏完善的激励机制，不能最大限度的调动广大员工的积极性；激励不当是指现有的激励机制不适合本企业的具体情况，以致错误激励。这两种表现都会严重影响企业的长期发展，所以，预算管理激励机制的选择和应用对企业的发展至关重要。

1 企业传统预算管理激励机制

“激励”一词来源于心理学，指通过激发人的动机，使被激励者产生一种内在的动力，向所期望的目标前进的心理活动过程，运用到管理学中就是如何调动员工的积极性。预算管理的激励机制通常都是与业绩评价紧密联系在一起的，对于预算管理起着至关重要的作用，即通过一套全面、系统的理性化制度来反映激励主体(管理层)与激励客体(员工)相互作用的方式。在采用传统预算管理的企业中，大多以预算的执行情况作为奖惩依据，具体包括日常经营活动过程中的动态考评和期末综合评定两个层次。广西大学商学院韦德洪教授对广西企业全面预算管理激励机制的应用现状进行了问卷调查。在给出的能够反映全面预算管理主要成效的10个选项中，中选率位居首位的是：“公司费用有所下降”，并列第二的是：“公司成本有所降低”、“公司管理水平有所提升”、“公司经营目标更加明确”，“公司效益有所提高”则排在第三位，并且前三位的中选率均超过了50.00%。然而，“员工劳动积极性有所提高”的中选率仅有27.78%，“员工薪酬更加合理”的中选率较前者又低了4个百分点。可见，企业实施全面预算管理对于调动员工积极性、员工薪酬合理化、业绩考核具体化等方面没有达到预期效果，令人遗憾。总的来说，传统预算管理的激励效用没有得到企业足够的重视，企业缺乏完善的使预算管理发挥最大效用的激励机制。

2 传统预算管理激励机制面临的问题

随着社会经济、文化以及网络通信技术的快速发展，企业经营的宏观、微观环境都发生了巨大变化，传统预算管理的激励机制面临的问题，主要有以下几个方面：

2.1 业绩评价指标直接与预算目标挂钩易导致预算松弛

我国企业现行的预算管理通常将业绩评价指标直接与预算目标挂钩，即在评价企业或部门业绩时，按预算目标的实现程度支付奖金：假设完成预算目标的80%，就可获得一份固定的工资加保底奖金；如果完成预算目标的80%以上，则超过越多，奖金越多；但在达到计划的120%的地方封顶。如此以来，为了使将来的经营业绩看起来更佳，各分公司和部门经理在上报预算时会倾向于比保守目标更低，以便很容易的达到目标，从而获得奖励。这种激励不足的业绩评价方式很可能导致当期及以后多期的预算松弛。预算松弛行为不仅仅存在于预算编制阶段，而是贯穿于预算编制、执行的全过程中。首先，在预算编制阶段，预算松弛主要表现为以下两种情况：一类是故意夸大完成预计业务量所耗用的资源及作业难度，即高估成本；另一类是故意压缩现有资源的预计产出水平，即低估收入。前者会造成资源的铺张浪费，不利于资源的优化配置，同时还会出现贪污，把公共资源占为己有的现象；后者会影响员工的努力程度，使其工作效率低下。其次，在预算执行阶段，预算执行者的工作目标是注重自身收益最大化而不是最求企业整体利益最大化，如把预算目标作为工作终点，易导致短期行为，缺乏创新精神。

2.2 以预算目标为业绩评价基础的激励方法易使预算管理重心偏离

传统预算管理以预算目标作为业绩评价的基础，这样员工会更多的关注预算目标的实现，使预算管理重心偏离。工作中下级经理人和员工只是机械的按照预算目标设定的标准进行经营和管理，而忽视企业的长期战略目标。企业预算管理的最终目标并不仅限于完成预算指标，而是实现企业价值最大化及相关者利益最大化。举个典型的例子。成本中心是以成本额为预算目标的，对预算目标完成情况的奖励和惩罚也是以与成本额相关的各种财务指标为业绩评价指标的，所以对于成本中心而言，只要将成本控制在预算成本额以内，其业绩显示便会是优秀或是良好并可获得相应的奖励。但是成本的降低是多方面原因造成的，有可能是以质量多是顾客满意度为代价的，对整个企业来说，成本降低带来的好处远不及质量和顾客满意度的损失大，结果是与企业价值最大化的整体目标背道而驰。所以，在进行企业整体、各个部门、员工个人的业绩评价时，要重视业绩评价指标的选取与业绩评价指标体系的建立，不但选用财务指标，还要重视非财务指标的选取；不但顾及本部门业绩，还要注重相关部门及企业整体业绩的综合评价，这些综合评价得分在评价单个部门业绩时也应占有一定的权重。例如，某企业对部门业绩评价按照本部门业绩得分占50%，对相关部门的贡献得分占30%，对企业整体贡献得分占20%的加权综合业绩评价方式。假设成本中心2010年本部门业绩评价得分为6分(满分10分，下同)，对相关部门贡献得分为6分，对企业整体贡献得分为4分，于是该部门综合业绩评价得分为5.6分(计算过程为：6×50%+6×30%+4×20%)。如果成本中心只看重本部门利益，而不惜牺牲相关部门及企业的整体利益，在进行业绩评价时其得分分别为：本部门业绩评价得分为8分，对相关部门贡献得分为2分，对企业整体贡献得分为3分，于是该部门综合业绩评价得分为5.2分(计算过程为：8×50%+2×30%+3×20%)。可见，第二种情况，虽然本部门业绩得分较前者高，但是严重影响了对相关部门及企业整体的贡献程度，以致综合得分下降。所以，每个部门不能仅注重本部门的业绩，还要顾及相关部门和企业整体的利益，这样才能避免以预算目标作为业绩评价指标引起的预算管理重心偏离。

2.3 激励不足会挫伤员工积极性

预算考评和奖惩制度反映了员工工作表现同预期报酬之间的函数关系，从激励理论看来，它起到了将员工的需要、内驱力、目标这三个相互影响、相互依存的要素融合起来，构成动机激发整个工作的过程，所以合理适当的激励机制被形象地成为“预算管理工作的生命线[2]。”传统预算的激励机制是建立在业绩考评与预算目标直接挂钩的基础上的，而且大多数企业都忽视对预算的调整。运作过程中，如果有的员工发现了新的业务机会，但出于能否完成预算的考虑，大多会放弃冒险的做法。从长远的角度看，该机会可能会给企业创造更大价值，但碍于预算的约束，使其及早扼杀于摇篮里。另外，企业员工如果只是一味地执行半年甚至一年前进行的预测和计算，而无视当今市场环境的变化，长此以往，他们将会变成僵硬的执行计划的工具，易产生短期行为，不利于企业的长远发展。可见，这种激励机制过于死板，无法充分调动一线员工的积极性，是一种典型的激励不足现象。

预算部门是企业组织结构的一部分，反映了组织的集权与分权特征。传统预算的制定、执行程序强化了集权制的组织结构，阻碍了组织的充分授权，不利于在不确定的环境下对竞争或顾客需求的变化做出快速反应，无法把员工的积极性和创造性与创造企业价值联系起来，抑制了有能力的员工做出快速、准确的决策。在当今经营环境的不确定性较强的情况下，一线员工的知识和信息是组织竞争优势所在，因为只有他们才最接近竞争对手、最了解市场动态。为此，预算管理的激励机制应注重对员工的柔性激励，使他们认识到并不是只有完成预算目标才能获得奖励，善于把握机会带来的挑战同样可以获得更丰厚的额外奖励。

3 传统预算管理激励机制存在问题的对策

企业传统预算管理激励机制存在的问题主要是绩效考核与财务预算指标挂钩引起，克服传统预算的缺陷，可以构建超越预算的激励机制。超越预算是指通过综合运用各种预测、绩效管理方法，以及将绩效考核与财务预算指标分开等方式来，将企业打造成一个管理流程更具“适应性”、权力下放更多、能够对市场变化做出及时反应、不断创新、充分发挥员工主观能动性组织的过程。超越预算理念的提出从企业的长远利益出发，融入了战略思想。超越预算并不是放弃预算，而是将预测和业绩评价分开，在计划阶段运用预算方法，在业绩评价阶段则利用其他管理工具来完成。同时，建立一套与预算管理相适应的激励机制，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成任务，更好的服务于现代企业。

3.1 人人参与战略的制定与执行

让基层员工参与到企业战略的制定过程中，便于员工了解企业的长期发展目标并随时关注企业价值的创造，这样有利于高层领导者把握一线员工如何应对出现的威胁和机会，同时，员工的责任感和归属感将会大大增强，从而为公司的可持续发展提供动力。领导者们要求整个团队都参与各区域的战略并承担决策的后果，虽然战略和绩效责任已经从公司的中心移交给更接近客户的团队，但是在战略的实施过程中，集团的管理人员依然起着重要作用。一般是由他们来确定长期战略目标和具体方针政策。

3.2 建立以综合指标为基础的业绩管理与评价系统(如平衡记分卡、关键业绩指标)

与传统业绩评价方式不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深入地了解组织特点和任务性质，明确战略成功的关键因素，并设置可以实现的最高目标。在一定程度上，综合业绩评价系统可以减少预算管理过程中操纵财务报表数据或预算数据的行为。

3.3 以“事后相对业绩契约”为基础设计激励机制

主要是运用标杆法对相对业绩进行奖励，而不像传统预算管理中以既定的预算目标为奖惩依据，这样可以减少预算中讨价还价的问题。例如A公司的奖金激励计划直接取决于竞争对手B公司的相对业绩，Svenska Handelsbanken银行亦是主要通过标杆法进行管理，它把组织内530个分支机构的绩效相互作为标杆按季度进行评价，而银行则作为整体不断地将其业绩与北欧的其它竞争者进行比较。通过上面的分析可以看出，这种方法注重的是灵活应对环境变化的能力。

3.4 提倡激进的分权化组织形式

将价值创造的决策责任交给一线的团队，为应对当地的机会和事件而由许多小型团队独立自主的做出决策，这样做是为了从整体上创造一个适应性更强的企业。

[1]王婷.预算管理的激励机制研究[M].西南财经大学,2007.

[2]王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

[3]谢康.管理文库——企业激励机制与绩效评估设计[M].广东:中山大学出版社,2001.

[4]韦德洪.企业全面预算管理应用现状总体研究报告——基于广西企业的问卷调查研究,广西大学学报(哲学社会科学版),2004(06).

[5]Merchant, K.A.. Budgeting and the propensity to create slack [J].Accounting, Organizations and Society,1985(10).

[6]Young, S. M. Participative budgeting. The joint effects of risk aversion and asymmetric information on budgetary slack [J]. Journal of Accounting Research,1985,23.