针对企业集团全面预算管理的研究与分析

河北省道路运输管理局 于云峰

针对企业集团全面预算管理的研究与分析

河北省道路运输管理局 于云峰

推行被称为现代企业管理核心工具的全面预算管理无疑已成为提高企业管理水平与经济效益的重要手段之一。目前，众多国内大型集团企业在推行全面预算管理上已经取得了一定的成功，在某种程度上提升了企业的管理水平。然而，整体管理方法与企业战略结合不足，缺少有效管控与考核激励机制等问题仍然不容小觑。本文通过对全面预算管理特征以及存在问题的研究与分析，旨在为完善企业集团全面预算管理体系提供更加符合国内企业特点的管理方法与建议。

集团企业 全面预算 管理

1 企业集团全面预算管理的特征分析

尽管企业集团内部的财务管理并没有改变传统财务管理的内在本质，其表现出的一些特征仍然对传统型财务管理模式提出了挑战。经比较分析，企业集团的全面预算管理具有以下几种不同特征。

1.1 预算组织体系和管理目标复杂化、综合化

集团企业除母公司外仍包括其余若干个不同级别子企业的复合型组织结构体系，使得整体预算组织体系的定义与设计更为复杂化。而其内部普遍存在的委托代理关系，愈渐增多的部门利益主体及企业管理链条，都潜在的增加了企业管理运营的风险。因此在制定集团企业的预算管理目标时，必须本着协调统一、统筹兼顾的原则，充分结合各类目标，并对其进行分析与设定，才能真正发挥各类主体在集团企业内部的协同作用。

1.2 战略指导性、系统性增强化

作为复杂的组织系统，集团企业内部错综复杂的组织结构体系以及由此而衍生出的多重利益主体相互制约的特点，极易使得内部各类信息变得不对称，进一步加强统一的战略指导在这种情形下便显得尤为重要。与此同时，集团企业的预算管理需要与企业内部的人力资源、信息化管理等一系列的管理手段和制度相互衔接和支撑，必须建立较为完备的预算保障体系。与此同时，庞大的企业集团管理体系还必须具备对外部多边环境的迅速应变能力，时刻保持对外部环境的敏感性，根据市场竞争环境变化和企业内部状况，及时对预算进行动态的调整。

1.3 更为综合和细化的绩效评价体系

科学的绩效评价体系是保证预算得到贯彻执行，战略得到有效落地的重要保证。企业集团全面预算管理以上几个特征对预算执行的绩效考核提出了更高的要求。企业集团的预算绩效评价体系要对组织内部各预算主体的预算执行过程和执行结果在剔除各种不可控因素后，进行绩效评价和奖罚；同时，还要通过合理的评价体系设计和制度安排，引导激励他们向着预算目标努力，减少内部人控制和道德风险。

2 当前集团企业全面预算管理面临的问题

自实行具备现代管理意义的企业预算管理以来，真正意义上实施全面预算管理的国内集团企业仍然寥寥无几。实际运用过程中所达到的管理效果与理想模型之间也存在着一定的差异。

2.1 预算管理整体组织架构不够合理，与企业战略发展目标相脱节

作为一个极为复杂的系统工程，全面预算管理涉及到企业内部整体工作管理流程，仅将预算管理职能定位于一两个部门，而不对其进行强有力的协调统筹，将无法使预算管理的效用有效传达到企业各部门内部及管理运营的各个环节中，导致“各自为政”的不利局面的产生。而缺少企业战略发展目标的有效指导，全面预算将极有可能陷入“数字游戏”的误区，管理者过分的重视短期内的经济效益，忽视企业长远发展的经营目标，将导致企业内部长短期目标相脱节甚至相悖，与实行全面预算管理的目的和意义背道而驰。

2.2 管控力度不到位，与企业生产运营方式结合不紧密

全面预算管理作为一个完整闭合的管理过程，预算编制、执行与考核三个环节环环相扣，任何一个环节的缺失都会直接影响到整体的运行效果。目前很多企业仍然把关注度过多放置在预算编制过程中的做法，无形中降低了预算执行过程中对资源动态调配和管控监督的力度，反而使得结果与企业预期战略目标相违背，得不偿失。此外，管理过程中过分关注数字指标本身，将过多精力放在众多利益群体间的博弈上，无法充分结合企业生产计划、日常管理、战略目标来制定预算管理等不良管理习惯，将使得全面预算管理思路无法从真正意义上贯彻和落实到企业生产运营的全过程中，降低了其整体使用效能。

2.3 缺少规范有效的绩效考核方式和激励措施

不明确的预算目标责任主体、绩效考核指标缺少量化的分析、奖惩激励措施缺乏效果与力度等原因，都将降低预算的执行力，甚至使得预算管理目标形同虚设。有效规范的绩效考核方式和激励措施，将有助于企业对责任主体进行考核与评价，从而最大程度地触动参与者的利益，最终达到企业全面预算管理目标。

3 完善企业集团全面预算管理的建议

3.1 强化全面预算管理的战略指导作用

全面预算管理是对未来的管理，必须以企业发展战略为指导。预算目标是以企业战略目标为基础的财务管理目标，全面预算过程必须围绕着企业战略的决策与实施而采取一系列的措施，以提升全面预算的整体性、长期性和稳定性。同时，战略目标要分解成为由各单位负责的子目标，将子目标在逐步落实在每一个关键价值提升点，逐步延伸到每一位员工，在企业内部形成一个综合交错、完整严密的战略落实的组织体系。从而形成落实更为全面的预算管理体系。

3.2 进一步加速建设完善全面预算管理平台，充分调动各方积极性参与其中

结合企业实际情况，通过吸收外部先进管理理念，进一步梳理和完善预算管理机制，是企业实行全面预算管理并使其持之有效的重要手段。 通过深一步加强建设和完善各层级间的全面预算管理与保障机制，加大对子企业的管控力度与针对性指导，将有助于真正有效的落实管理理念，从而协调统一上下级管理思路，进一步保障企业战略目标的顺利达成。 充分调动各级员工积极参与预算管理，以他们的实际行动将预算目标落实到价值管理的各环节，既减少了管理层与员工之间因信息不对称造成的负面影响，又促进了预算目标的顺利落实。

3.3 加强全面预算目标驱动因素的细化分解，提升全面预算管理准确性

真正实现企业预算目标驱动因素的细化分解，才能找到实现企业效益提升的着眼点和发力点。以经济增加值(即EVA=税后净营业利润-资本成本)管理为例，结合企业管理实践可以发现提升公司价值主要通过两条路径实现：一是提升公司盈利能力，即净利润水平；二是降低资本占用，提升资本成本回报水平。具体而言要做好一下工作：一是关注收入规模和质量，提升公司盈利水平。二是发挥协同效应，积极开展存量资源盘活，开展闲置资产资源的内部整合、调剂、置换工作，加大对资产设备的利旧，深入挖掘自有存量资源潜力。三是合理安排增量投资，加强资本成本源头管控。四是积极开展降本增效活动，提升营销费用、维护成本等资源使用效益。这些着眼点的清晰把握，既有利于提升公司预算目标设置的准确性，又可以促进预算过程管控点的合理把握，还便于预算管理责任的追究和落实。

3.4 加强预算动态管控和资源调配机制，提升资源使用效益

在保持预算目标刚性原则的前提下，对预算资源配置执行刚性与弹性相结合的动态管控机制。对于可以实现定额管理的正常生产经营的基本开支事项，采取刚性管理，坚决按照预算执行。对于用于发展的相关成本，要与效益挂钩，定期对其效益创造水平进行横向对标，实行弹性动态管理，积极引导资源向高效益、高价值创造力的领域流动。对于已形成固定资产的各项投资，要根据其成新度、当前效益水平和可在利用程度，有效提高企业存量资源的盘活与使用效率。

3.5 完善绩效考核指标体系，强化预算管理责任落实

围绕企业战略及预算目标，构建规范、精简、透明、高效的经营业绩考核体系，为预算目标实现提供了有效保障。考核体系要体现企业战略导向。即围绕公司发展战略和规划，落实各项经营发展策略，以保障战略落地实施为根本，以发展为第一要务，引领企业健康和谐发展。在绩效考核体系中突出对企业整体效益提升的考核与引导，重视资产回报率、市场占有率、收入增长率等长期性、综合性指标的考核，引导企业专注于价值创造和效益提升建立“数字说话、业绩至上”的企业绩效文化，简化考核指标，减少指标交叉，体现精简高效，提高可操作性。考核周期应以季度为单位，推行“过程与结果并重、评价与考核结合”的考核方式，绩效工资可采取按月兑现，按季清算等方式，强化奖惩激励机制，通过建立经营过程评价和目标结果考核相呼应的评价制度，体现动态考核和过程激励导向。

[1]池国华.基于价值创造的国有企业预算目标的确立与分解[J].财务与会计,2007(11).

[2]陈翔.实施全面预算管理,提高企业经济效益[J].现代企业,2007(3).

[3][美]唐玛丽·德里斯科尔,迈克·霍夫曼著,徐大建等译.价值观驱动管理[M].上海:上海人民出版社,2005.

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1005-5800(2012)06(b)-066-02