云南上市公司成长路径探析*——以云南白药集团股份有限公司为例

杨丹华

(云南广播电视大学经济管理学院，云南昆明 650223)

一、问题的提出

成长性是公司的灵魂，股市的生命。上市公司成长既包括量的扩张，也包括质的提升。在云南省29家上市公司中，云南白药集团股份有限公司(000538，下简称云南白药)作为云南省第一家在深圳证券交易所上市的企业，从1993年11月上市以来，一直是资本市场上一道靓丽的风景线。总资产2010年较1993年上市时增长了109倍，销售收入2010年较1999年增长了43.3倍，归属上市公司股东的利润增长了27.2倍。在资本市场不景气的今天，探析云南白药的成长路径，总结其成长经验，无疑具有重要的意义。

二、理论与文献回顾

国外成长理论的研究经历了三个阶段，基于规模理论的成长理论阶段，基于生命周期的成长理论阶段，基于基因组合的成长理论阶段，主要形成了以亚当·斯密、马歇尔为代表的古典经济学成长理论;以纳尔逊·温特为代表的新古典经济学的企业成长理论;以科斯为代表的新制度经济学的企业成长理论;以安索夫为代表的战略成长理论;以钱德勒为代表的管理与技术成长理论;以彭罗斯为代表的企业内生成长理论等。其中彭罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中，第一次将企业成长作为分析对象，她认为，企业的内在因素决定了企业的成长，企业是在特定框架内的一组资源的组合，企业的成长是由于企业有效协调其资源管理的结果。贝茨、帕金森和萨缪尔森分析了基于企业经营结构发展的企业成长原因，并揭示了三种具体的成长模式分类，即以扩大某一产品产量为特征的规模型成长，以在新的产业从事新的业务为特征的多角化成长以及购买上游或者下游企业扩展生产链为特征的纵向成长。克里斯·祖克(2004)在《从核心扩张》一书中提出，从核心业务中寻求持续增长的利润，是动荡环境下企业成长的战略选择。

国内不少学者也从不同角度对上市公司的成长性、成长能力、公司治理结构与成长的关系等进行了研究，较有代表性的论著有杨杜《企业成长论》、曾江洪《公司治理与中小上市公司成长》，李允尧《企业成长能力研究》等。

三、云南白药成长路径分析

(一)“伤科圣药”百年品牌的创建与保护，奠定了企业成长的基础

云南白药为曲焕章于1902年创制出的专门用于伤科治疗的中成药散剂，后演化为“三丹一子”(即普通百宝丹、普生百宝丹、三生百宝丹、保险子)，因其神奇独特的疗效，其“伤科圣药”声誉逐渐由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。问世百年来，云南白药历经“北伐”、“长征”、“抗日战争”、“解放战争”等关系中国命运的重大历史事件，其药效也在无数次被证明。

解放后，曲焕章家人将这一秘方献给国家，由昆明制药厂生产，改名“云南白药”。1956年，国务院保密委员会将云南白药处方及工艺列为国家级绝密资料。1971年云南白药厂成立;1993年改制为云南白药实业股份有限公司，在深交所挂牌上市;1995年，云南白药被列为20年保护期一级的中药保护品种，这是目前国家对中药的最高级别的保护，直到今天，云南白药处方仍然是中国政府知识产权保护领域的最高机密。

云南白药集团股份有限公司充分认识到“伤科圣药”、“保密配方”这一品牌既是云南白药的独门绝技，更是企业成长和发展壮大的宝贵财富。因此公司一直努力聚焦“伤科第一品牌”进行品牌资产的全面构建，在多个产品线上延伸利用了的100多年名药历史和大众口碑，将这一百年品牌做大作强，云南白药品牌价值不断增加。

2010年7月6日，在《福布斯》中文版和Interbrand联合发布“2010中国品牌价值排行榜”中，云南白药第一次入选，名列第30位，品牌价值38.1亿元。属于唯一入选的云南企业。同年9月中旬，第16届(2010年)中国最有价值品牌100榜在上海揭晓，云南白药品牌价值为46.13亿元，排名第51位。云南白药和云南红塔山一起成为云南仅有的两个入选品牌。

(二)资本市场融资，使企业踏上了快速成长的列车

资金是企业的血液。云南白药经中国证监会批准，于1993年11月3日至24日发行社会公众股2000万股(其中内部职工股200万股)，定向法人股400万股，均按每股3.38元发行，总股本8000万股，通过发行新股，共筹集资金6760万元，1993年12月15日在深圳证券交易所上市1800万股，从此，云南白药踏上了快速成长的列车。1993年上市后，经过1994、1995年的转配送股，2006年的股权分置改革，2008年12月公司获准向中国平安人寿股份有限公司非公开发行5000万股。2010年7月公司以资本公积金向全体股东每10股转增3股。权益分派前云南白药的公司股本为534，051，138股，权益分派后总股本增至694，266，479 股。

资本市场提供给云南白药的不仅有巨额资金投入，还有先进的管理理念和制度，以及一批懂得现代企业管理的职业经理人。作为最早跨入国内资本市场的医药公司之一，云南白药借助资本市场融通资金、资源配置的力量，把公司做大作强。在资本市场发展的近20年的时间，也是已有百年历史的云南白药发展最快的时期，公司的资产规模、总股本、销售收入、实现利润等主要经济指标急速增长，云南白药品牌和公司价值也急剧上升。云南白药跨入优秀企业行列，各种荣誉接踵而来。云南白药获评中华全国工商联主办的“2004中国最具生命力企业百强”之一;2004年“国内A股市场最具投资价值的10大消费品牌”之一;“2005年云南最具影响力企业”之一;在中证·亚商“2005中国最具发展潜力上市公司50强”中列第5位;“2006年最有投资价值的6只股”之一;2009年度入选中国医药上市公司竞争力50强14位;自2008年起，云南白药已连续三年获得由《中国证券报》社主办的“金牛上市公司100强”称号，2010年同时荣获“2010年度金牛基业长青上市公司”专项奖，成为云南省唯一同时获此两项殊荣的上市公司;荣获2011中国最具竞争力医药上市公司20强首位，入选2011年医药上市公司最具投资价值10强。

(三)富有远见卓识的战略管理，保证了企业成长的方向

如果说资本市场的融资，使云南白药踏上了快速成长列车的话。那么，云南白药富有远见卓识的战略管理，保证了企业成长的方向。

多年以来，云南白药对自身的描述通常是——“百年品牌”、“百年老字号”。然而，“百年品牌”、“百年老字号”既是云南白药成长的基础，某种意义上也成了云南白药进一步成长的瓶颈。作为一个一直盈利的老企业，在建厂后相当长一段时间，云南白药员工中曾存在着小富则安的心态，对市场竞争、未来发展缺乏较长远的规划，企业在经营中忽视了市场需求的变化，重生产而轻市场;产品结构单一，既跟不上市场的发展又难以充分发挥“云南白药”的功效，企业利润非常有限;在品牌方面，云南白药也存在着“百年品牌的认知断裂”，35岁以上的中老年人普遍认可传统云南白药产品及疗效，而在年青人中却只是认同其疗效，却更青睐近年来研发的更现代、更时尚、使用更便捷的新产品。“百年老字号”的产品以及企业形象已经与现代化的生活和市场格格不入。

那么，如何发掘百年老字号独具魅力的品牌价值，使老字号企业在新的市场经济环境中焕发新机，使“百年品牌”的价值为新时代的青少年消费者所认可;如何通过白药新品开发的宣传，唤醒中老年消费者对新白药的关注与接受?这一系列问题摆在了新的云南白药领导班子面前。1999年，王明辉调任云南白药工作后，将市场化作为云南白药转型和发展的突破口，力图通过市场的拉动带动企业的发展，制定了一系列富有远见卓识的战略:

1.为了弥合中老年消费者和青少年消费者对白药品牌的认知断裂，将云南白药品牌的内涵与价值观传递给新时代的所有消费者，寻找云南白药产品系列延伸与消费者新时代治疗伤痛需求的结合点，云南白药确立了“稳中央”、“突两翼”的产品立体化战略。在公司传统的白药散剂基础上，延伸形成了“中央产品”和“两翼产品”。其中云南白药系列产品，在“云南白药”基础上研制了胶囊剂、酊剂、硬膏剂、气雾剂、创可贴等:这些新剂型使云南白药的内服和外用更加高效、方便、快捷，更适合现代人的需求。在紧抓医药主业的同时，云南白药还大力进军保健品和药妆品市场。云南白药创可贴、云南白药牙膏相继成功推出，突破了云南白药原有销售领域狭小的桎梏，“中央产品”确保了主业的发展，“两翼产品”附加值高，则成为企业新的利润增长点，并使百年品牌效应进一步延伸，“有药(云南白药)好得更快些!”深入人心，云南白药向着打造“伤科圣药第一品牌”、“国内中药第一品牌”和“国内药妆第一品牌”目标迈进。

2.云南白药实施了产品差异化战略，并以区域市场为依托，用差异化产品渗透全国市场。

宾夕法尼亚西部聋哑学校的Edward R.Schatz学习中心认为听障学生会在成长过程中会呈现出与普通学生不一样的特殊需求，成长的变化会影响他们的认知发展、社会意识和道德、伦理的发展。因此，在设置普通课程的同时，应该允许学生参与其他选修课程，根据听障学生的成长变化，有针对性的促进听障学生的学习以及健康成长，注重他们的参与协作能力的发展，比如注重听障学生的媒介素养能力，共同完成实践操作任务等。

产品差异化战略即波特在《竞争战略》中提出的标新立异战略。企业实施产品差异化战略后，可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使得公司得以避开竞争，它可以使企业利润增加却不必追求低成本。

云南白药在产品差异化方面做得非常好。云南白药源自于彝族药品，经历了100多年的历史沉淀，积累了深厚的文化底蕴，是中华老字号企业，这些都是她的核心竞争力。云南白药集团虽然不断地推出各种各样的创新产品，从广度和深度上来扩大产品群，但是始终都围绕止血这一核心功能，以云南白药品牌命名，体现了浓厚的地方色彩和民族特色。

从初创时的小作坊时代至今天的现代化大企业，云南白药就一直以云南、西南地区的市场为依托，在获得地方市场广泛的支持和认同的基础上，再通过差异化的产品向全国市场渗透。云南白药牙膏、创可贴等系列产品，不仅秉承了云南白药的核心功效，更在此基础上，针对不同的消费者需求予以差异化，使得云南白药的系列产品在功效、疗效、价格、产品定位上都明显区别于竞争对手的产品。如云南白药牙膏不仅清洁牙齿，更重要的是对牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛等口腔问题有显著效果，长期使用能有效全面保健口腔。云南白药牙膏的防止牙龈出血的功能性定位，与其他牙膏形成差异化竞争。在激烈的牙膏竞争市场上，靠着非传统牙膏、功效牙膏和高端品牌牙膏的差异化定位，定价昂贵的云南白药牙膏有效避开了与市场中的强势品牌如高露洁等直接的对抗和竞争，在有利的区隔市场中谋求发展。云南白药创可贴“有药(云南白药)好得更快些!”因突出了其快速止血、活血化瘀的功能而在与邦迪创可贴的竞争中能后来居上。

产品差异化的最终目的是为了使消费者形成一种认知，认为某种产品或者某个公司是最有价值的。云南白药作为一种药物，赢得了广大消费者的青睐和信任，而与云南白药紧密相联的云南白药这个品牌就是云南白药集团实现产品差异化的源泉，就如白药集团董事长王明辉所言，对于白药而言，无论进入哪个领域，产品都只是一个载体，其中所蕴含的白药活性成分及其所具备的独特功效才是云南白药的真是卖点，这一点正是云南白药实现产品差异化的核心。

(四)通过企业再造，进行制度、技术和产品不断创新，使云南白药脱胎换骨

确立了企业发展战略后，云南白药并没有沉湎于百年企业的光环和业已取得的各种斐然成绩中自我陶醉，而是通过企业再造，制度、技术和产品的不断创新，使云南白药脱胎换骨。

1999年以来，云南白药逐步推行具有开拓性和超前性的内部创业机制、首席科学家制、虚拟企业运作模式、内部订单制;大胆进行了以市场链为纽带、面向客户的业务流程重组;建立了“以效率优先、兼顾公平”为原则，以薪点为基础的岗位技能工资制，全力打造云南白药核心竞争力。2001年3月，云南白药集团在业务流程重组基础上本着精简高效的原则，全面构建了实现产品线延伸和细分战略的事业部制结构，成功地完成了组织结构和管理创新。

每一项改革都取得了预期效果，内部创业机制极大地激发了销售人员的创业激情，“公司搭台、个人唱戏，招投标上岗、末位淘汰，与股东分享超额利润”，通过机制的创新激活了公司的销售体系;首席科学家制及虚拟企业运作模式都是在更大范围内进行资源配置的一种全新尝试;业务流程重组和薪酬改革及内部订单制则是将市场竞争引入企业内部，调动了人的积极性，提高了劳动效率，降低了生产成本，企业面貌焕然一新，竞争力不断增强。主营业务收入、实现利润等主要经济指标均以年均50%以上的速度递增。

制度的创新带动了技术和产品的不断创新，更使云南白药的成长出现了质的飞跃。从1999年开始，云南白药每年投入研发和技术创新的资金都不低于销售收入的3%，先后上马的44个科技产业化项目，没有一个是“半拉子”。科研的投入产出比高达1∶20。自2001年开始，“云南白药”将保密配方与材料科学结合起来进行产品创新，其具体做法是通过对产品适应症的进一步细分，在传统单一的云南白药散剂基础上，先后开发出云南白药胶囊、云南白药气雾剂(单效、双效)、云南白药创可贴、云南白药酊、云南白药膏、云南白药牙膏等多个云南白药系列产品以及宫血宁、舒列安等其他天然药物产品，新药研发也取得突破性进展，一个一类、两个二类、一个四类、3个五类新药的研制为企业未来的发展储备了弹药。

目前云南白药已拥有29个自主知识产权的品种，67项发明专利(不含下属企业)，外观设计专利百余种。云南白药也脱胎换骨，由当年仅有“三丹一子”的小作坊家族式企业，变成了拥有以市场为导向的运营架构，产品品种多达三百多种，跨越医药、日化、健康几大行业，与市场无缝对接的现代化大企业，“百年老药”焕发了“青春”。

(五)内外资源的有效整合，增强了企业的成长能力

彭罗斯认为企业是生产性资源的集合体，在不确定的竞争环境下应通过产品创新不断创造竞争优势。她还指出企业可通过“竞争优势的积累—过剩资源—扩大经营、抓住市场机遇—进入新市场、形成新资源”动态循环不断发展和更新资源，而使用资源的过程也促进了企业成长。

云南白药的成长正是得益于内外资源的有效整合。“国家保密配方、伤科圣药”是云南白药最大的资源优势，但由于历史原因，原先云南白药并非只有云南白药公司生产，另外还有大理、丽江、文山三家地方药厂根据同一配方进行生产，四家企业的相互恶性竞争使得白药产品出现质量不稳定，价格偏低等不良结果，严重影响了云南白药品牌的地位。从1996年起，云南白药通过资本运作先后取得了对云南省内大理、丽江、文山三家白药生产企业控股，终结了白药生产的“战国时代”，云南白药集团股份有限公司挂牌成立，云南白药产品得以实现“五统一”:即市场计划、批准文号、商标、质量标准、销售管理统一，实现了云南白药品牌资源的整合。这一举措对增强企业成长能力，提升核心竞争力意义重大，其一，保证了云南白药秘方的安全，云南白药产品的独家经营;其二，促进了市场的集中和规范，白药产量由原来的每年5000多万瓶(板)控制到2000多万瓶(板)，白药的市场价格迅速得到回归，公司的销售收入和利润显著增长;其三，通过对三家地方药厂的技术、质量标准的统一，提高了白药质量、疗效的稳定性，提升了白药品牌在消费者中的美誉度。该项资源整合，增加了产能，提升了企业的核心竞争力，降低了经营风险，改善了资本结构，从而降低了财务风险。体现在资本市场和证券市场上表现为每股净收益提高，股价持续稳定上升，筹资能力提高。

云南白药除了依托自身独特的产品和技术资源获取竞争优势外，还非常注重内外资源的整合，如采用国际通行的“虚拟企业”运作模式，在上海组建了云南白药透皮技术有限公司，主要经营云南白药创可贴和云南白药膏这两个品种。在无锡新区投资5000万元，建设“云南白药透皮技术贴剂系列产品”生产基地，为集团在全国范围进行更高层次的资源配置奠定了基础。由于采取虚拟企业运作模式，该项目充分利用了社会资源，节约了运行成本，2001年全年完成销售回款3005万元，2002年完成销售回款6500万元。云南白药天然药物研究院摒弃封闭保守的科研模式，建立社会化、开放式的科研开发体系，最大限度利用社会资源，成功实施借智借脑战略，研究院先后与上海医学院、上海中医中药研究院、上海有机所、北京大学医学部、浙江大学等高等级科研院所结成紧密合作伙伴，共同攻克了20多个长期困扰和阻碍市场拓展的产品技术问题。云南白药还放眼全球资源，选择与一系列全球顶尖公司合作，从德国拜尔斯多夫公司引进全球领先的生产技术，与美国3M及日本、台湾公司合作开发新产品，与爱尔兰制药公司开发新型止血产品等，利用世界先进技术嫁接百年品牌，既避免了投资风险，又缩短了产品面市时间，短短几年内，云南白药先后推出了含药的云南白药创可贴、云南白药牙膏、新型止血创可贴、金口键牙膏、云南白药急救包、“理肤套装”、千草堂“滇橄榄含片”、云南白药痔疮膏等产品。云南白药创可贴后来居上，已经超过“邦迪”创可贴，云南白药牙膏推出当年就盈利，2008年市场销售额超过5亿元，成为云南白药七大产品的销售冠军，云南白药牙膏一举成为医药产品进军日化领域的成功典范。截止2008年，云南白药共有28件商标在海外获准注册，海外注册总数达87件。云南白药正在利用国外企业的技术和市场优势，逐步走向世界。

四、启示与结论

分析云南白药的成长路径:先创立核心品牌和技术，再围绕已建立的核心品牌和技术实施相关产品多元化、进而研发新产品，进入新领域，从而实现量的扩张和质的提升。从中我们可以得到如下启示:

启示一，企业的成长是企业有效协调其资源管理的结果，企业拥有的资源、能力或知识是企业获得持续竞争优势的基础。企业所拥有的价值性、稀缺性、难以模仿和难以替代的异质性资源是企业持续成长的源泉。因此，企业若要实现持续成长，就必须创建强大的品牌，拥有核心技术和核心能力。

启示二，上市融资只是成长的起点，不是企业追求的终极目标。要想做一个基业常青的企业，就必须切实把握上市融资的机遇，借助资本市场融通资金、配置资源的力量，充分整合内外资源，把企业做大作强。

启示三，企业成长，战略先行。在激烈的市场竞争中，富有远见卓识的战略将有助于企业把握成长的方向。在诸多战略中，实施产品差异化战略有利于企业建立起对付五种竞争作用力的防御地位，有利于企业获得较竞争对手更高的收益，使用产品差异化战略赢得顾客忠诚度的企业在面对替代品威胁时其所处地位比其他竞争对手更为有利。

启示四，改革、创新是突破企业成长瓶颈的必然选择。

［1］伊迪丝·彭罗斯著.赵晓译.企业成长理论［M］.上海:上海人民出版社，2007.

［2］李允尧 .企业成长能力研［M］.北京:中国物资出版社，2010.

［3］曾江洪.公司治理与中小企业成长［M］.北京:.经济科学出版社，2010.

［4］迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京:华夏出版社，1997.

［5］杨杜.企业成长论［M］.北京:中国人民大学出版社，1996.

［6］“中国企业成功之道”云南白药案例研究组.云南白药成功之道［M］.北京:机械工业出版社，2011.

［7］杨洋.云南白药通过资本运作增强核心竞争力的实证分析［J］.昆明理工大学学报，2004，(6):45-47.