基于DEA的价值链标杆管理评价

李晓燕，马 蕾，宁方伟

（1.南京理工大学a.人文学院；b.经济管理学院，南京，210094）

0 引言

标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。伴随着标杆管理系列活动的实施，标杆管理在企业的价值创造活动中知识流、信息流等也随之产生，由此就产生了标杆管理与价值链结合的复杂系统——标杆管理价值链。企业标杆管理价值链是指从竞争战略的角度出发，以顾客的需求为导向，以企业业务流程为对象，围绕某一核心主体，通过对企业管理模式和价值流的分析，构建的学习链与价值链交互作用的功能链节结构模式。企业价值链的标杆管理的目的，是通过对企业业务流程的价值链和知识链的分析，使知识链、价值链与企业实际业务流程更紧密地结合起来，为企业的价值增值服务，为企业构建核心竞争力和可持续竞争力做贡献。

企业价值链的标杆管理也是一系列的价值活动，可以依据其实施活动分析列出各项价值活动。因此，价值链的标杆管理可以定义为企业实施标杆管理活动创造超越以往价值的价值，实现增值的一系列活动，这个过程是企业收集内外部资料，选取标杆，从标杆企业获取知识、技术等有价值的活动，通过组织内部的模仿、学习、模仿创新、创新等系列活动，再经过评估，转化成企业的有价值的服务或产品，并对外售出获取利润的过程。在这个过程中，企业的知识资本价值得以体现，并对企业的绩效产生影响[1]。

1 基于DEA的企业价值链标杆管理评价模型的建立

在数据包络分析模型的一般应用中，多集中于评价一个阶段投入产出的效率。对于企业而言，其生产过程都是多阶段的生产过程，是一个持续创造价值的过程，这样的阶段可以按工序分，也可以按产品类别分，也可以按产品的生产、销售等价值转化环节来分。利用传统的数据包络分析模型对这些多阶段生产过程进行评价，通常采取将整个多阶段生产过程看成是一个单阶段的生产过程，考虑最初的投入以及最终的产出来进行评价；或者对多阶段生产过程的每一个阶段进行评价，仅考虑每一个阶段的效率。前者对数据利用不充分，忽略了中间各阶段的输入产出，浪费了大量的信息，而且测算出的相对效率不能和实际很好地相符；后者只能测算出各个阶段的相对效率，无法得出整个生产过程的相对效率。价值链上的标杆内容确定需要对各个环节的投入、产出和效率状况都要有确切的计量，然后才能找出流程环节的标杆方向。基于这种考虑，采用分阶段的DEA链式结构模型。

Troutt等人[2，3]研究了供应链和价值链等链形过程的效率评价，该过程被视为价值链或者供应链的代表性结构如图1。其基本思想是以链形系统的最终加权产出的最大化为目标，以链形系统的最初加权投入为常量，以各级子过程之间的缓冲为约束来构造线性规划。

图1 Troutt等人的链形结构思想

任祝景、杨峰[4,5]等人构造阶段性评价模型用于银行系统的效率评价，选取中间输入输出阶段，分阶段对银行效率进行评价。虽然建立模型的初始考虑有所不同，目的也不太相同，但评价的过程基本相似。

为了使研究更加符合企业的生产运营规律，考虑将企业价值链环节分为两个阶段。假设有s个决策单元，每个决策单元都有m种类型的输入，l种类型的中间输出（针对m种类型输入的输出）以及n种类型的最终输出。第j个决策单元（记为DMUj，1≤j≤s）的输入输出过程见图2。

图2 价值链环节分阶段输入输出

在图2中：

xij=DMUj对第i种输入的投入量,xij≥0,i=1,2,…,m；

yrj=DMUj对第r种最终输出的产出量,yrj≥0,r=1,2,…,n；

zkj=DMUj对第 k种中间输出的产出量,zkj≥0,k=1,2,…,l；

αi第i种输入第一阶段的投入量比例,0≺αi≤1,i=1,2,…,m；

ui=对第i种输入的一种度量（权）,i=1,2,…,m；

vr=对第r种输出的一种度量（权）,r=1,2,…,n；

wk=对第k种输出的一种度量（权）,k=1,2,…,l；

a=第一阶段相对于第二阶段的权重,0≤a≤1；

为方便，记：

Xj=(x1j,x2j,…,xmj)T,X0=Xj0

Yj=(y1j,y2j,…,ynj)T,Y0=Yj0

Zj=(z1j,z2j,…,zlj)T,Z0=Zj0

α=(α1,α2,...,αm)T

U=(u1,u2,…,um)T

V=(v1,v2,…,vn)T

W=(w1,w2,…,wl)T

e=(1,…,1)T

这里Xj,Yj和Zj(j∈J)分别为DMUj的输入向量,最终输出向量和中间输出向量（第一阶段的输出向量及第二阶段的部分输入向量）均为已知数据。a为第一阶段相对于第二阶段的权重向量,可以由历史资料或实际统计的数据得到。

对决策单元DMUj来说,输入Xj被分成了两部分,α∘Xj作为第一阶段的输入，剩下的(e-α)∘Xj作为第二阶段的一部分输入。首先考虑第一阶段，对于权向量U∈Em和W∈El，决策单元DMUj0在第一阶段的效率评价指数为，约束条件为再考虑第二阶段，对于与权系数U∈Em、W∈El和V∈En，DMUj在第二阶段的效率评价指数为其中UT((e-α)∘X0)+[WTZ0]为第二阶段的总输入，约束条件为：

根据传统C2R分式规划，得到如下两个分式规划问题：

其等价的线性规划问题为：

其等价的线性规划问题为：

为同时考虑整个价值链的效率问题[6]，根据（1）和（2）并设定问题的两个阶段的重要程度确定权重a∈(0,1)，a表示第一阶段生产过程相对于第二阶段的重要性，(1-a)表示第二阶段生产过程的重要性，将多目标规划问题标量化（数值）处理，可得到如下的两阶段DEA模型：

2 变量设定和指标体系的建立

企业的价值创造环节在生产环节，价值实现在销售环节。运用两阶段DEA模型将价值链分为两个环节，即生产环节和市场环节。前一阶段主要考虑了管理、技术、生产等不同的职能部门，后一阶段主要考虑市场和销售因素，能较全面地涵盖价值链环节[7]。企业价值创造环节投入的是包括技术、工艺、知识、经验以及组织管理模式在内的含义广泛的企业特殊资产，因此依据上文将第一阶段输入定为组织学习能力、资源配置能力、研究开发能力、生产制造能力四类。企业实施标杆管理的目的是为了学习、模仿，最终达到创新的目的，因此在此将创新产出能力作为输出，衡量生产过程能力的指标一般是用总产量表示，将创新产品能力和总产量作为第一阶段输出。反映创新产出能力的指标是创新产品总数。本文采用创新产品数占企业产品总数的比例以下简称为“创新率”作用创新产品数占企业产品总数的比例（以下简称为创新率）和创新产品销售收入占总销售收入的比例以下简称为“创新产品销售比例”表示（此指标放在第二阶段作为输出指标）。考虑到企业产品的多样化，运用统一的计量口径——总产值来表示。第二阶段的输入用第一阶段的输出表示，即在生产能力既定的前提下，用市场占有比例，创新产品销售比例，产销率、产品出口比例四个指标作为第二阶段的输出。图示3如下：

图3 两阶段评价模型变量

表1 第一阶段价值链标杆指标

设定变量之后，对企业价值创造和形成过程的价值链环节的分析，第一阶段生产环节即价值创造环节构建如下指标体系表1,2：

表2 第二阶段价值链标杆指标

3 算例

本文算例采用2010年江苏省科技厅关于企业创新能力的基本情况问卷调查。我们设计了问卷并进行了抽样调查。问卷调查过程包括三个步骤：①采用文献调研以及专家讨论的方法完成指标体系的初步设计；②召集部分企业界人士对测量指标的难易程度、代表性和实用价值进行评价，以收集反馈意见并做必要修改；③在科技厅的帮助下，通过各科技局将问卷发放到下属的各个企业。此次调查共分为8个行业，共发放问卷383份，回收问卷257份，其中有效问卷234份，回收率达到67.1%，有效样本比例为91%。样本中包含具有竞争力的高科技企业，也包括一些大型的国有企业，选取行业的时候侧重于选取具有科技含量的新兴产业，并兼顾了不同规模，对企业所属行业、规模以及类型的充分考虑表明所获取的数据具有代表性。

为得到其定性和定量的指标值，采用层次分析法（AHP）和模糊综合评价法集成的方法计算出指标值。江苏省钢铁企业的价值链创造过程指标值如表3。

表3 江苏省钢铁企业数据资料（计算整理得到）

根据历史资料分析和调研结果表明，企业价值实现过程和价值创造过程处于同等重要的地位，因此在两阶段的DEA模型中DEA输入权数都取0.5。在第二阶段的DEA模型选取中，是基于输入指标（即第一阶段的输出指标）不易变或不可控的前提下，所以选取基于输出有效性的C2R模型。代入计算，两阶段的运行结果如表4。

从结果看，在第一阶段，企业1和3相对有效，其他的10家企业处于相对无效。表明相对有效的企业在不减少产出的情况下，无法等比例地减少各种输入资源，也不能单独减少某种消耗或增加某种产出，相对其他弱DEA有效和非DEA有效的企业，其第一阶段即生产绩效是好的，消耗和产出比达到最优，规模也达到最佳。在第二阶段的生产效率评价上看三家企业处于相对无效状态，企业3在价值实现环节存在重大问题，12家企业中9家企业都处于相对有效，只有3家企业处于相对无效。这说明这些企业从营销能力和客户管理能力等方面来说都是很强的，当然这也与我国在调查期内正进行基础建设，对钢材的需求等有直接关系。再进行深入的分析，在产量既定的前提下，或生产能力等规模水平一定的情况下，从反映企业价值实现环节的市场营销能力和客户管理能力的指标——市场占有比例、创新产品销售比例、产销率、客户满意度四个指标分析钢铁企业的市场状况。企业3、4和6处于相对无效。由于DEA理论中的锥性要求在现实生产中很难达到，因此，用“投影”方法计算出特定DMU为达到有效状态而要将输入、输出指标调整到的目标值，就可以为这些企业明确的分析标杆改进的内容，同时也可以为公司和行业的经营管理提供具体、明确的建议。

表4 第一阶段企业效率值运行结果

那么对于相对无效的企业来说，可以依据其在有效前沿面上的投影为模型最优解），来找出需要改进的距离。此变换提供了非有效的决策单元转化为有效决策单元的方法，更重要的是解决了在标杆管理过程中标杆内容的确定问题。即依据运算的结果得出的非有效的决策单元中松弛变量值不为0的输入值即为将要标杆的内容。

4 结论

本文从系统的角度出发，将两阶段DEA链形系统模型应用于价值链标杆管理过程，可以解决如下问题：

（1）以往的DEA模型和构造的多阶段DEA模型对于生产系统乃至公共部门的研究更多集中于效率研究，关于价值链环节的标杆管理则更侧重于投入向量即价值链环节要素的改进，也就是选择更为关键的标杆向量。

（2）采用此模型淡化传统的价值链评价仅考虑绩效（如利润、销售收入等）会计指标，加入中间变量——产品，强调生产过程是价值产生的重要环节，同时把第一环节若干因素加入作为第二阶段的输入，评价其有效性能充分考虑价值生产环节的诸多要素对企业最终绩效的影响，增加标杆内容的可能性。

（3）价值链、供应链在企业生产运作过程中均属于链状结构，不存在回路、环路，前后存在因果可解释关系，构造分阶段模型，运用前后链状可解释关系更容易获取企业可以学习和标杆的内容。

（4）运用两阶段模型可以反映不同的经营管理环节。第一阶段实质上是反映不同的组织和生产管理方式在既定的条件下生产产品的能力，因此对于经营管理方式、人力资本挖掘、生产制造能力是这一阶段标杆重点关注的内容；第二阶段将营销等指标作为产出变量，可以反映企业的营销能力等。

在本研究中，对连接两个子系统的中间产出赋予相同的权重比例，体现两个子系统之间的关联关系。在下一阶段的研究过程中，可以考虑两阶段权重不同的状况下选取标杆管理内容的不同对管理的影响结果。

[1]金水英,吴应宇.知识资本对高技术企业发展能力的贡献[J].科学学与科学技术管理,2008，(5).

[2]Troutt M.D,Ambrose P,Chan C.K.Optimal through Put for Multistage Input-Output Processes[J].International Journal of Operations and Production Management,2001,21(1).

[3]Troutt M.D.,Ambrose P.,Chan C.K.Multi-Stage Efficiency Tools for Goal Setting and Monitoring in Supply Chains[A].To Appear in C.K.Chan,H.W.J.Lee(eds.).Successful Strategies in Supply Chain Man⁃agement[M].Hershey,PA:Idea Group Publishing Co,2004.

[4]任祝景.两阶段DEA模型及其在商业银行经营效率中的应用[D].上海：上海交通大学硕士论文,2008.

[5]杨峰.含有多个子系统的决策单元的DEA效率评估研究[D].中国科学技术大学,2006.

[6]黄伟.基于链形系统的关联网络DEA模型：以我国14家商业银行为例[J].系统工程理论与实践，2009，（5）.

[7]基于价值链的公司价值创造研究[M].北京：经济科学出版社,2008.