石油企业精细化管理初探

□文/曾翔宇

精细化主要包含了四个方面特征，即“精、准、细、严”。“精”是做精，求精，追求最佳、最优；“准”是准确、准时；“细”是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细；“严”就是执行，主要体现为对管理制度和流程的执行与控制。

精细化管理是一种先进的管理理念和科学的管理方法。推进精细化管理是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。只有深入分析研究企业在发展中存在的问题，深刻理解领会精细化管理的思想和理念，在管理实践中因地制宜灵活运用精细化管理思想，正确处理好精细化管理和其他相关问题的关系，才能切实搞好石油企业的精细管理工作，进一步转变发展模式，实现低成本发展，提高企业的核心竞争力。

企业开展精细化管理存在的问题

不够精。指的是做事敷衍了事，欠认真、欠仔细，操作不到位，管理粗放。粗放的习惯导致笼统的工作要求，有些管理人员往往习惯笼统地制定计划和布置任务，这些计划和要求笼统而模糊、抽象而原则、大而空。没有具体标准、明确目标，就不能精确衡量考核，给计划和要求的执行者留下很大余地，因而也就谈不上工作的“精与细”了。

不够细。指的是部分管理人员工作不细致，没有把工作做细、总是差不多就行，管理的核心内容、操作的关键部位没有做到细操作、可掌控，细而不烦；对执行过程中具体程序的细化不足，重视细节不到位。

未固化。指的是精细化宣传教育的成果没有保持，没有形成长效机制，没有保持一些行之有效的作风、做法。主要原因在于没有及时制定精细化管理要求的让人“不该、不敢、不能”的配套措施。

吐哈油田花园式工厂。梁顺祥/摄

不到位。部分管理者重制度、轻程序，重结果、轻过程，缺乏对细节的严密关注、对过程的紧密跟踪、对结果的仔细检查和评估，导致部分工作达不到预期目标。

理不顺。重“管”轻“理”，注重控制和约束，不注重寻找和发现管理工作内在的联系和规律，忽视对宏观、全局工作的把握和指导。就管理的过程而言，“理”比“管”更重要，高明的管理应该是寓“管”于“理”之中。

企业开展精细化管理应把握的“四化”原则

要想解决上述问题，确保达到精细化管理目标，需要把握专业化、系统化、量化和信息化“四化”原则。

专业化——唯有专业才可精细。在同等条件下，要想把事情做得精，必须投入更多的时间、人力、物力，这就决定了我们必须把有限的资源投入到最能产生效益的事情上去，专业化是精细化的前提。对企业来说，要求各级领导、管理者必须伏下身子，全心全意地围绕油田生产的主线，心无旁骛地抓专业化管理，唯有专业化才可达到精细。

系统化——成功取决于系统。管理是一项系统工程，不是靠某一个单一的动作就能达到目的。实施精细化管理，就是在一个系统内，通过细分，把工作流程、工作岗位细分为一个个不能细分的单元，在单元紧密衔接的基础上，在做好每一个单元上下功夫，也就是“把小事做细，把细事做透”。

量化——精细见于数据。量化是实行科学管理的重要手段，是细化的另一侧面，是细化的深化，通过量化，可以达到更精确的细化。量化是实行严格管理的重要条件，没有精确量化的手段，严格管理，有效监控和纠偏，就缺乏有力的依据。量化也是实行标准化管理的重要工作，质量标准、管理标准都必须通过量化来体现。

信息化——精细离不开高科技。随着以信息技术为首的高新技术不断发展,企业之间的交易方式、管理方式已经发生了根本的变革。信息化广泛、大规模的应用，使得我们的精细化管理具备了信息基础，我们能够掌握及时、准确、足够的，进行精细化管理的基础数据。信息化来源于计算机技术与现代通信技术，它在企业管理中的应用解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化等问题。

石油企业做好精细化管理的几项措施

企业精细化是一项系统的、复杂艰巨的工作，涉及到方方面面许多问题，需要承前启后，妥善协调处理企业各个阶层的权责分配、利益均衡，如果处理不好各方面的关系，非常容易造成精细化管理失败，不仅不能实现管理创新、发展企业的目的，反而破坏了原有的体系，对企业造成伤害。结合吐哈油田推行精细化管理的实践，要从以下四个方面着手工作。

（一）制定合理目标

首先，要能精确发现目标，发现企业目前存在的主要矛盾，影响自身发展提升的主要制约因素，也就是俗话讲的“牵住牛鼻子”。

其次，要根据目标的重要性，对目标进行排序，把一些次要目标降为约束条件，按轻重缓急来逐个解决。目标的设定和考核，目的不是单纯评出名次、优劣，更重要的是评价、引导和鼓励员工向正确的方向和结果前进，起到目标导向的作用。目标一经确定和展开，全体员工都要按照目标体现的要求，为共同目标而尽职、尽责、尽力工作，这是目标的实施阶段，它的好坏直接关系到目标的完成与否。

再次，要严考核，硬兑现。必须建立健全环环相扣、相互监督的考核链，使其相互制约、相互促进，人人受考核，人人被监督，确保考核的公正、公平、公开。

（二）优化创新管理流程

管理流程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合，精细化管理的一项重要工作就是优化管理流程。精细化管理要求在管理流程方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构，提高企业发现问题与解决处理问题的响应速度。

石油企业属于矿藏采掘业，同其他工业企业相比，具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特征。这些特点决定了石油企业开展精细化管理要比普通企业难度更大。因此，无论是在经营理念创新上，还是在组织结构、业务流程创新上，都必须建立在石油企业的自身特点之上。石油企业精细化管理创新实践中要注意地区（单位、部门）差异、文化差异、性别差异、年龄差异、收入差异，这些应该成为管理精细的研究因素；技术突破、层间调整、能量补充、技能转变、知识积累、环境和谐、企业稳定，都应该成为一个个“积分单元”去思考研究。正如“特低渗透”油田有特低渗透的管理方法，高产高效“高渗流整装”油田也各有相应的管理创新内容。最终形成“点、线、面”细化管理、整体结合的精细化管理创新模式，推动企业长远发展。

（三）增强企业执行力

精细化管理的核心在于提高企业执行力。如何提高执行力？第一，要培养执行力，将领导的理念和企业战略变成可操作的实际步骤和目标。第二，把精细化管理细化到每个岗位和每一个人。一是企业要加大学习宣传力度，通过考试、考核，首先让管理层全面理解精细化管理的实质和内涵。二是企业要深入分析研究自身特点，从实际出发，分类找出典型，制定精细化管理的标准。第三，推广应用精细化管理的标准模块。第四，把精细化管理纳入企业各基层单位的业绩考核。

（四）实施低成本发展

当前形势下的企业竞争，实际就是成本的竞争。低成本发展既是一种战略取向，更是一种经营理念。因此，企业要有大发展，必须建立科学的成本控制机制，合理控制成本。

战略目标指导成本控制目标。方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

成本控制四步执行法。1.减少目标不明确的项目和任务。2.明确各部门的成本任务。3.成本核算，精细化管理。4.推行成本作业管理，消除无效作业。