云南省高校合并的总体情况、问题及对策建议

王顶明

（云南民族大学，昆明 650041）

从院校设置的发展历程来看，我国高等教育历经几次大起大落的院校调整和合并重组，对高等教育事业的改革和发展、对教育与经济社会的良性互动产生了多方面的深远影响，也引起学界和社会舆论的广泛关注。在云南省高等教育发展史上，1951-1956年先后拆分、新增高校3所；1958~1960年普通高校数由7所急剧增加到18所；1974~1976年全省成人高校由5所迅速发展到199所。[1]

上个世纪末期以来，新一轮高等院校合并重组再次列入国家高等教育管理体制改革的议事日程，成为高等教育领域的热门话题，政府领导、高校管理者、广大师生、学界和社会舆论广泛关注的问题和现象。

回顾这一轮院校调整和合并，我们发现，在云南省高校合并重组的过程中，有的顺利过渡，有的仍在探索中前进。为使我省合并高校尽早实现预期目标，也为拟合并高校的慎重决策提供可参考的建议，并为将来可能再次出现的周期性院校调整工作提供前车之鉴，笔者在全省范围集中选取10所已合并的高校和2所拟合并的高校展开调查和访谈。我们认为，对于合并院校而言，教师是关键参与者和主要执行者，因此，本研究以高校教师作为调查对象，发放了关于高校合并问题的调查问卷280份，最后回收有效问卷196份（有效回收率70%）。现将问卷分析和小组访谈的主要内容陈述如下。

一 云南省高校合并的总体情况

从1993年至2010年，云南共有60余所各类学校参与合并，整合后形成了21所新高校。若进一步梳理，以按学科类型分来看，绝大部分是科类相同院校的合并，例如师范类院校之间合并、理工类院校之间合并或者艺术类院校之间的合并等。也有部分科类不同院校的合并，如大理学院、昆明学院等；以办学层次来看，大专院校与中专学校间的合并占绝大多数，本专科院校间的合并和专科院校间的合并其次，中专学校合并升格的再次之，本科院校间的合并最少；以办学综合实力来分，如昆明理工大学与云南工业大学之间的合并可算强-强合并型，，云南大学与云南政法高等专科学校之间的合并属强-弱合并型，众多中专的升格合并为弱-弱合并型，在这三种合并类型中，大家认为，强-强合并的“磨合期”可能会相对长一些，强-弱合并型次之，相对较易磨合、顺利过渡的是弱-弱合并型。在我省参与合并的高校中，弱-弱合并型占绝大多数。[2]

对于高等院校的合并与重组，高校教师十分关注。总体而言，在校教师们对高校合并的态度是积极的、乐观的。超过60%的人对高校合并持赞同态度。65%的人对合并高校未来的发展前景充满信心。

从工作程序来看，高等院校之间的合并，一般都是由高校主管部门研究提出相关意向后，参与合并的高校联合行文，向省级教育行政部门提出合并事宜的申请，在省级教育行政部门同意后正式向省级人民政府书面报告，经省级人民政府同意之后正式上报国家教育部审批。所以，从形式上看，高等院校的合并和重组是自下而上进行的。但从实质上看，如果没有地方政府及其教育主管部门的倾向性意见和指导性思路，不同学校在合并与重组问题上自发达成一致意见的情况非常罕见。调查中，超过60%的教师认为，如果依靠高校自身的力量是不可能推动高校间的合并。

这种自上而下、行政推动实现的高校合并，是高等教育体制转轨和宏观布局结构调整的必然产物；调查表明，超过30%的人认为合并是高等教育市场机制不完善，作为主办者的政府积极推动的结果（参见表1）。

表1 政府主导高校合并重组的原因(多选)

二 云南省高校合并所产生的积极影响

第一，院校合并在一定程度上提升了高校的办学层次，扩大了大学的办学规模，提高了学校的办学效益。在我省合并高校中，不少学校是由几所中专合并升格为大专而来的，或是由中专并入大专、大专并入本科实现合并重组的。合并首先实现了办学层次的提升，在一定程度上为我省高等教育办学层次的整体提高做出积极贡献。其次，合并重组也在一定程度上打破了条块分割办学体制和自成体系、“小而全”的封闭办学模式，合并使有限财力投入相对集中，学校的土地、校舍、师资、图书资料、仪器设备、校医院、车队等资源通过整合，提高了使用效益，有利学校发展。1990年云南省47所高校（成人高校21所），在校生仅有68637人（其中全日制在校生43525人），平均每所高校在校生人数不到1500人。2000年，全省34所高校（成人高校10所），在校生达14.77万人（其中全日制在校生90409人），平均每所高校在校生4300多人。到2008年底，云南省61所高校（成人高校2所）在校生人数为50.99万人（其中全日制在校生34.77万人），平均每所高校在校生人数已经超过8000人[3]。调查中，41%的人认为合并重组有效地提高了我国高校办学的规模与效益。

第二，院校合并在一定程度上整合了大学的学科资源，提升了高校的办学实力与水平。前面已经谈到，云南省高校在历史上几次合并重组和变化调整，在一定程度上导致了高校之间长期以来的条块分割、学科门类单一等问题，通过院校合并可以促进学校的学科交叉融、文理互动渗透，通过学科的资源整合和优势互补，学校办学实力与水平提升，为建设综合性大学奠定了基础。如昆明理工大学与云南工业大学之间的合并，较为有效地整合两校的工科实力（如化工学科），也使得基础学科与应用学科实现了有机结合。调查中，38%的人认为合并可以迅速提高学校的办学实力和水平。

第三，院校合并也在一定程度上提高了管理效率，扩大了学校影响力。原有高校不论大小，麻雀虽小，五脏俱全，管理机构庞大。合并后，机构、人员被精简优化，提高了管理效率。合并前， 一些高校由于学校的规模比较小，学科门类比较单一，办学水平比较低，因而学校的影响力普遍比较小。合并后，经过资源整合以后的布局结构得到优化，学校的规模扩展，办学实力提升，社会影响力大了。调查中，61.4%的人认为目前学校的管理效率和水平有所提高。

第四，院校合并还在一定程度上提高了学校服务社会的能力。具体来说，高校合并、资源有效整合后，可以适度扩大招生规模，以满足人民群众接受高等教育的愿望。云南省高等教育的毛入学率己经由2000年的4.91%增加到2008年的16.17%[4]。为实现云南省高等教育大众化提供了非常重要的基础性条件。与此同时，高校合并在一定程度上整合了学科资源和团队，从而提高了学校的科研和服务能力，能够更好的为区域经济社会的持续、快速、健康发展提供人才支撑和智力保障。

三 云南省高校合并存在的主要问题

总体看来，我省大多数高校经过合并重组，办学层次提升，学科资源得到有效整合，办学规模效益提高，学校的整体实力和影响力也得以提高，但我们也必须清醒地认识到，高校合并面临着许多矛盾、问题、困难和挑战。

第一，管理职责和利益调整难。合并前，原高校在社会声誉、办学力量、经费来源、福利待遇等各方面均有差异。合并后，原处于优势的院校和劣势的院校其既得利益各有得失。按教育部官员的说法[5]，高校合并的核心问题就是涉及“三子一情”：牌子，也就是校牌，这是名分，也是无形资产，是你吞并了我，还是我们共同组建新校名。位子问题，不仅涉及领导干部的位子，还涉及普通教师的位子，不合并我可能是老大，合并后成了老三老四；不合并我可能是学科带头人，合并后就不行了。票子问题，由于各个学校创收能力不一样，有的富有的穷。另外，还有一个历史情结。奋斗了许多年，为这个牌子付出了许多心血，一下子没了，有一种失落感，心理不平衡。牌子也好，位子也好，票子也好，归根结底都是学校不同利益团体的权力、利益之争。而且，这种权力、利益冲突是全方位的，包括各学校的高层领导、中层干部、基层教师员工甚至于学生、校友等等，如机构和人员编制面临调整，部分人员面临离岗或者换岗、学科结构和管理人员面临重组等，这些都不免伤害一些人的利益，他们会产生失落感和不满情绪，出现人心涣散、工作不负责任、效率低下的消极现象。部分干部、教职工在考虑问题时仍从原有学校的角度出发，以原有学校为中心形成利益群体，从而导致磨合困难，带来负面效应。调查中，合并高校最为关注的是权责和利益调整问题，如昆明师专与昆明大学的合并，从2007年3月经国家教育部同意建立昆明学院到2008年7月省委、省政府宣布第一届领导班子成立，因涉及内部机构设置、人事平衡等问题，历时一年半。

第二，学科融合和发展难。从调查看，目前高校合并后，学科、专业的融合与发展面临较大的困难，主要有两个方面的原因：一是同类学科或专业的发展方向问题。在合并前，可能都是各自学校重点投入的学科或专业，但在合并后，由于学校的总体资源有限，或由于学校战略定位的变化，而某些学科或者专业可能再难获得像过去一样的集中支持和重点倾斜，由此造成教师急速流动或者消极怠工，从而成为学校发展的阻力和障碍。例如，当年云南大学与昆明理工大学合并的提议遭到两校学者们的强烈置疑，其中提出的一个重要理由即双方学科的冲突性。二是同类学科或专业的发展层次问题。高校合并后，学校的定位一般都是以合并高校中层次较高的高校的水平为标准，使合并中较低层次的高校面临着极大的困难，要跳跃式发展才能跟上学校的整体发展水平，否则就会成为学校发展的包袱。合并高校都认识到学科融合是发展的关键，是并校的高层目标。但学科融合是需要通过学科的交叉、渗透等途径来完成。而由于合并后校区分散，学科分散，再加上原形成的封闭学术环境，影响学科间的相互碰撞、渗透。因此，如何合理确定学校的学科的生长点，形成合并高校的核心优势和发展特色，是合并高校管理者必须面对和解决的难题。如大理医学院并入大理学院后，原来的大理医学院被拆分为六个学院，其优势专业临床医学因师资、设备等力量的拆分被削弱，其药学专业与大理师专的生物化学专业本可作为同类学科进行整合，但由于一些主客观因素的影响，未能有效整合起来。

第三，办学特色整合难。各院校原有的办学定位和发展规划、合并动机不尽相同，办学精神、办学风格、学术传统、管理方式存在差异，在单科大学与多科大学之间、理工院校与文理院校之间、大专院校与中专学校之间、普通院校与成人院校之间、办学历史长短的大学之间的都有各自的特色。如何保持原有院校的积累、整合特色、融为一体，这是合并高校面临的新挑战。如大理医学院、大理师专并入大理学院后，由于办学定位的变化，原有的专业特色被逐渐弱化。

第四，发展资金筹措难。高校合并需要相应投入，由于我省社会经济水平尚不发达，地方财力有限，只能逐步增加对高等教育的投入。合并前的高校作为一个社会法人都会存在着这样或者那样办学的社会关系，这些关系直接或间接地为学校带来各种收益。高校合并之时原有学校法人地位的消失可能会导致伴随一些社会关系的流失。例如，中央部委所属的高校在合并过程中划归地方后，原来的“婆家”可能不再给予经济和政策支撑。再加上由于主客观因素的影响，合并后高校的管理成本增大，而政府却难以完全满足并校所需补偿性或激励性投入，增加了发展资金筹措难度。这一问题在我省合并高校中不同程度地存在。调查中，39.8%的人认为政府用于补偿或激励合并的投入太少。

第五，培养质量控制难。高校合并扩招后，学生人数增多了，原有的教学质量监控体系难以发挥积极作用，在一定程度上导致培养质量的下滑，并直接体现为人才需求的断层，作为“精英教育”的高层次教育与基础教育之间的分界逐渐模糊。对于大规模批量培养出来的大学生，社会上褒贬不一，有关调查表明：上个世纪九十年代前后毕业的大学生水平高、质量好，是社会经济发展的主力军，在各个领域都起着主导作用。与之相比，最近几年毕业的大学生在水平、质量上都存在着一定的差距。

目前高校合并所产生的问题与高校的办学历史、利益格局、运行机制、办学理念、地域环境等制约因素（参见表2）有关；与高校合并带有浓重的行政色彩有关；在一定程度上还与前期论证盲目草率有关。部分高校合并未经认真调查研究和充分论证，主观地把规模与效益等同起来，有的高校合并时过多考虑级别和排名等表层因素。

表2 制约高校合并效果的主要因素（多选)

四 云南省高校合并的发展对策与建议

高校合并是目前高等教育领域的一大热点，国内不少学者认为：“大学之大，不在于建筑之大、面积之广、级别之高，也不在于教授和学生人数之多，更不在于资金的充裕、实力的雄厚，而在于学术独立与教育自由的程度。” “办大学一定要‘大师’、‘大楼’（硬件设施，完备的科研条件）、‘大气’（学术气度、学术胸怀、学术环境）并重。”一句话：大学真正的实力不是依靠合并来体现的。因此高校合并必须要进一步加强领导，提高思想认识；高度重视论证工作，充分整合学科专业，有效融合校园文化，完善相关机制，促使合并高校健康发展。

第一，切实加强领导，提高思想认识，实现云南高等教育的跨越式发展。回顾我省高校的合并历程，没有省委、省政府的强有力指导和组织协调，就没有实现合并重组的根本保障。因此，希望省委、省政府继续坚持以科学发展观为指导，坚持“合作、共建、创新、提高、发展”的方针，切实加强对高校合并工作的领导，进一步促进我省高等教育又好又快的发展，为地方经济社会发展做出更大的贡献。

目前我省仅有“211工程”学校1所、尚无“985工程”院校；相邻的四川省则分别是5所和2所；重庆市为2所和1所。可见，云南高等教育与先进省份差距很大。发展云南高等教育，必须采取超常规的措施，才能实现云南高等教育跨越式发展。因此，建议省政府：一是在积极争取国家支持的同时加大财政投入；二是加强宏观统筹管理，高度重视和支持大学的跨越式发展，科学引导各大学正视存在的问题和差距，有针对性地并制定好中长期发展目标、实施步骤等。

第二，高度重视论证工作，确保高校合并工作顺利进行。李岚清同志曾强调，联合办学要讲究实效，不要刮风，不搞形式主义，更不能单纯的拉郎配。建议省政府适时根据高等教育发展状况和经济社会发展状况，定期（如5-10年）对全省高校建设制定发展规划，合并前一定要认真进行可行性研究，充分论证。重视合并前各学校不同的隶属关系、教学科研传统习惯、学科人文环境条件、价值观念、院校类型和办学模式，通过不断沟通与融合，整合各校文化，真正发挥大学合并重组和布局调整后的协同效应，促进高等教育事业健康稳定发展。

第三，充分整合学科专业，切实提高办学实力。提高办学实力是高校合并的终极目标，它以高水平的人才培养、高质量的科学研究和高品质的社会服务作为主要评价指标，而学科建设则是实现上述目的龙头和关键所在。因此，合并高校应根据自身条件和原有优势，结合区域经济社会发展的需求，对基础学科和应用学科、新兴学科和交叉学科群的发展与建设进行全面论证和系统分析，充分有效的整合原有学科、专业的优势和资源，形成合力。

第四，有效融合校园文化，形成新的组织认同。大学文化是大学每个成员的独特的视野构成的复合性整体，它包括知识、价值、信念、氛围及其他一切独特的能力和习惯[6]。合并前各学校因各种的历史文化传统、隶属关系、教学科研特色、人文环境、办学模式等都不尽相同，难以形成大学合并后的合力和协同效应。因此需要从文化层面整合原有各校的资源和团体，形成新的组织认同。

第五，进一步完善各种机制，促使合并高校健康发展。一是完善多元教育评估机制。教育主管部门对高校的评估机制不要搞“一刀切”，应该多元化。因为每所大学都有各自不同的办学风格和特点，用一个标准来评估会使高校失去办学特色。二是完善合并高校的管理机制。科学设置合并高校的内部机构设置，认真处理好合并高校的人事和利益问题，理顺管理关系，合理配置资源。三是建立学科、专业发展与市场结合的灵活机制，坚持适者生存的原则，让就业需求量小的专业主动调整，培养更多适应社会发展需要的专业人才。四是健全激励机制，充分发挥合并高校的人力资源价值和人的价值，既考虑学校的整体利益和办学目标的实现，又关心组织中人的成长和自我实现。

总之，高等院校的合并工作是一项复杂系统工程，涉及管理机构设置与调整、人员配备与师资队伍优化、教育资源合理配置、管理体制和运行机制创新等等问题，需要地方政府、省级教育主管部门和高校管理层正确引导师生、员工以积极的心态应对合并过程中的矛盾、问题和困难，树立大局意识、长远意识，方可齐心合力、共谋发展。

[1]云南省教育厅编.云南教育50年[M].北京: 教育科学出版社,2005:28~31.

[2]何云葵.基于和合思想的高校合并问题的对策思考—以云南省合并高校为例[J]. 云南电大学报.2011(2):19-20.

[3]云南省教育厅编.云南省教育事业统计报告[R].2000: 5~10;2008: 5~7.

[4]云南省教育厅编.云南省教育事业统计报告[R]. 2000: 5~10;2010: 5~9.

[5]合并利弊大家谈[EB/OL].http://edu.china.com/zh_cn/news/hebing/hebing-5.html.[2010-08-20].

[6]徐少亚.高校合并整合管理的界面探讨[J].中国高等教育.2001(21):35-37.