国内企业应如何学习国外商业模式创新

王生金

摘 要：国外企业商业模式创新成功的经验，给我国企业什么启示？通过对国外企业商业模式创新历程的分析和总结，提炼出隐藏在商业模式创新背后共同的逻辑。商业模式创新的起点和终点，是基于对市场的深刻理解和深度挖掘，以发现未被开发和满足的顾客需求；而不是基于对高新技术引进、资本注入的过度依赖。

关键词：商业模式创新 创新起点 顾客需求

中图分类号：F740.22文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-010-02

一、商业模式创新的重要意义

从未像今天这样，人们如此关注商业模式创新。2008年12月《哈弗商业评论》的研究报告指出，上世纪后1/4的时间，世界财富500强新入围的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的{1}。从2006至2009年，IBM开展的一项关于商业模式创新的调查表明，70%的CEO认为商业模式创新是企业面临的主要任务，甚至高达98%的CEO正在对各自的商业模式进行程度不等的修正。现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过，企业之间的竞争，不是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争{2}。甚至有人认为，商业模式是企业竞争的最高形态。商业模式创新对企业的重要性可见一斑。

实际上，国内企业也一直在关注和审视各自的商业模式，也在对各自的商业模式的进行创新。但从有关文献和案例来看，国内企业商业模式创新成功的案例乏善可陈，这与中国作为一个经济大国、经济持续快速发展的状态极不相称。相比之下，国外有关商业模式创新的成功经验和经典案例则层出不穷。这其中既有来自发达国家，如苹果iPod、瑞安航空Ryanair、日本游戏机生产商任天堂的Wii；也有来自发展中国家如印度的TaTa。

这些企业是如何是实现商业模式创新的？通过分析这些成功企业商业模式的创新历程，总结隐藏在商业模式创新背后共同的逻辑，提炼企业在进行商业模式创新时所共同遵循逻辑法则，对国内企业商业模式的创新具有一定的指导意义和参考价值。

二、国际巨头商业模式创新之路

1.Apple的“iTunes+ iPod”。2003年，苹果推出了“iTunes音乐商店+iPod”的商业模式。这种商业模式可以让用户轻松方便地搜索、购买、下载和享受音乐体验。它通过硬件与软件iTune的完美结合，使用户可以将音乐及其它内容从iPod同步到电脑中。同时，iTune还提供了与苹果在线商店的无缝链接，用户可以从这个商店里购买和下载需要的内容{3}。这种商业模式，本质上把“音乐版权商”和听众直接联系起来。这使得苹果公司跃升为当今全球最大在线音乐零售商，其销售额从2003年的10亿美元提高到2007年的1500亿美元。

2.Ryanair航空。上世纪90年代，美国航空运输也竞争异常激烈，航空巨头为抢夺中高端客户不惜一切，但疏于对低端客户的开发。为了在竞争激烈的航空运输领域生存，90年代初期，Ryanair航空开始其商业模式的转型：从传统商业模式向低成本商业模式的转变。它降低成本手段非常多，如取消一切不必要的服务，对所有非必需服务收费，聚焦目标于价格敏感的客户，不提供免费饮食，大幅缩减中途休息时间，载客飞机统一使用波音737，尽可能使用非工会雇员，精简公司指挥部人员等等。通过这些花样繁多的手段和措施，Ryanair航空的机票价格降至闻所未闻、竞争对手难以招架的地步。正是依靠这种商业模式的创新，Ryanair不仅牢牢地锁住了那些对价格敏感的中低端客户群，也不断蚕食着竞争对手的市场份额，其市场份额和盈利能力逐年快速增长，成为行业领头羊{4}。

3.印度TaTa。印度人口很多，交通设施不发达，很多家庭的交通和代步工具是一种可以同时承载多人的脚踏车，汽车仅是上层社会特权人物的炫耀品。为此，TaTa的创始人Ranta决定开发一种新型交通工具，来满足印度巨大的尚未满足的市场需求。于是他开发了一种名叫Nano的微型汽车，这种汽车不但安全，适合于任何气候条件；而且价格低廉，多数家庭可以负担得起。凭借对市场空白的敏锐观察，Tata借助Nano这种新型交通工具，成为印度最大的私人企业{5}。

4.任天堂Wii。在游戏机行业的竞争异常激烈，微软、索尼和任天堂三分天下。索尼和微软的竞争代价昂贵，专利性和最新型的技术都以游戏发烧友为目标，赞助游戏机的同时希望赢得市场细分市场份额；但是游戏发烧友市场容量是很小的。

任天堂则另辟蹊径，专注于另一个对技术性能远不敏感的市场细分群体，也就是那些数量庞大的休闲游戏玩家，而不是很小的传统游戏发烧友市场。任天堂通过一种新的商业模式很好地满足了市场需求。它以动作控制游戏的“趣味因素”吸引客户，通过给相对便宜的游戏机配备一个专门遥控器，让玩家可以通过身体的姿势控制方向。任天堂Wii的成功在于其通过产品（运动控制）的低成本差异化来满足市场需求。

三、商业模式创新成功对我国企业的启示

上述案例表明，商业模式创新之所以能够成功，关键在于对于市场需求与机会的深刻理解、挖掘和准确把握；而不在于对高新技术和雄厚资本的追逐。

实际上，在iPod问世之前，Diamond和Best Data两家公司在数字音与市场早已声名远扬，两家分别控制着该行业的硬件和软件，但是二者之间一直缺少沟通，这给iPod后来的成功提供了绝好的市场机会。iPod所做的仅仅是通过整合一个外形时尚的音乐数字设备iPod与音乐交流平台iTune，将音乐爱好者和版权所有者联系起来，这极大地满足了音乐爱好者更容易和便捷地下载、购买和体验音乐。正是基于对市场空白或机会的敏锐观察，Apple成为行业第一。Ryanair、印度TaTa及任天堂Wii，都是基于对市场空白的敏锐观察，以新的商业模式极大地满足了市场需求，并没有凭借高新技术或雄厚资本。

相反，我国企业的商业模式创新，似乎走了一条完全相反的路子。国内企业在商业模式创新时，对高新技术和资本注入的关注程度，远远超过对市场需求与机会的关注。当“狭小”的国内市场“不能”满足胃口时，国内企业最近痴迷于海外兼并扩张这种新商业模式，但成功者寥寥无几。联想收购IBM的个人电脑，吉利收购瑞典的沃尔沃，TCL收购法国的阿尔卡特，其结局都非常糟糕。这些商业模式创新失败个案之根本原因在于，过分关注于高新技术与资本注入，而忽视市场机会与客户需求。

商业模式的创新的起点和终点，是通过对市场的深刻理解和深度挖掘，发现未被开发和满足的顾客需求；而不是过分依赖高新技术的引进、资本的注入或其它。国外商业模式创新成功案例背后所隐藏的这些理念或逻辑，很值得国内企业深思和借鉴。在这方面，国内企业还有很长的路要走。

注释:

{1}Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model [J]. Harvard Business Review, 2008（12）: 51-4.

{2}Deruker.P.F. The coming of the new organization [J]. Harvard Business Review, 1998（9）: 88-105.

{3}亚历山大.奥斯特瓦尔德.商业模式新生代[M].机械工业出版社:2012:37.

{4}Ramon et al. How to Design A Winning Business Model [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 101-7.

{5}Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 89-93.

（作者单位：1.东华大学旭日工商管理学院 上海 200051；2.河南工程学院工商管理系 河南郑州 451191）

（责编：若佳）