打造“R-K-I”管理模式完善移动网络维护业务外包

中国电信陕西公司 | 李磊

随着移动通信网络容量和规模不断扩大，维护业务外包逐渐成为运营商节约成本、摆脱维护负担、将主要精力放到主营业务上的一种有效措施。

由于移动通信网络维护业务外包在我国起步较晚，有关移动通信网络维护业务外包的管理研究较少、管理实践经验欠缺以及管理没有形成统一的模式，我国移动通信网络维护业务外包还处于初级阶段，管理模式、面向市场的维护理念、监管手段等尚不完善。

为了解决移动网络维护业务外包管理中出现问题，运营商迫切需要构建一种新的管理模式。

“R-K-I”管理模式

针对目前移动网络维护业务管理中存在着监管力度不够、管理体系不健全、管理手段缺失等问题，笔者提出“R—K—I”管理模式。“R—K—I”管理模式由规章制度（R—Regulation）、关键绩效指标(K—KPI)以及管理工具（I—Implement）三个管理因素组成，三个因素相互配合、互为支撑形成一个管理体系对移动通信网络维护业务外包进行管理。

规章制度“R—Regulation”

规章制度（“R—Regulation”）分为两大部分，一部分是指企业内部有关网络维护业务外包的规章制度，包括承包商选择的规章制度和对承包商关系管理的规章制度；另一部分是指企业与承包商之间的规章制度，包括承包商服务质量保障制度、承包商维护过程遵守的规章制度以及承包商绩效考核的规章制度。共计五个规章制度。

关键绩效“K—KPI”

一般KPI的构建都是从大的指标逐渐细化到小的指标的，构建方法一般采用流程分析法和价值树分析法。

其中，价值树分析法是根据指标之间的因果关系，按照层层驱动的原则，来提取关联绩效指标的方法。

找出KPI的因果驱动关系，在每层之间的绘制因果驱动关系图，并结合移动网络维护业务外包的内外部环境以及自己的战略目标，从而得出关键驱动因素。从关键驱动因素抽取出可以定量衡量的关键指标，并确定责任主体。

五大规章制度的KPI

运用KPI构建价值树分析法，对“R—Regulation中所列的五大规章制度的KPI分别进行构建。如表1至表5所示。

基于AHP（层次分析法）的KPI评估

从表1至表5，R—Regulation取得了21个关键绩效指标后，这21个关键绩效指标各自的可监测性以及对外包管理的影响程度大小都不相同，而且若对21个关键绩效指标都检测的话需要投入大量的人力、物力以及财力，因此有必要对21个关键绩效指标进行评估，选择出监测性及影响程度大的关键绩效指标。这里采用AHP法对其评估。层次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)是由美国运筹学家萨蒂于1973年最早提出的，其是采用定性分析与定量分析相结合的方法来解决多目标、多条件决策问题的方法。

构建关键绩效指标评价层次结构图

如图1所示，目标层A只有一个要素，是评标的目的，是系统评价的最高准则，也是要确定哪个关键绩效指标在监测难度以及对外包影响最大最优，因此目标应定为合理选择关键绩效指标。

准则层B是为了合理选择关键绩效指标所必须遵循的两个个主要原则。

子准则层C是属于B层得8个准则。

方案层D是候选的21个关键绩效指标对象，它们必须在8个子准则上都能表现良好。

图1 网络维护关键绩效指标层次图

利用专家打分法构造判断矩阵

首先，利用专家打分法对21个关键绩效指标根据C准则层的8个准则进行打分。打分标准按照1～9的数字顺序进行，1代表最差，9代表最好。由专家小组进行定性打分。

在对21个关键绩效指标了解的基础上，建立两量比较的判断矩阵。在矩阵构建过程中，应以上一层级作为准则对每一阶层进行比较。

根据专家打分法得出的数据，利用加权平均法求出关键绩效指标层18个指标在子准则层C上的得分。

优选后关键绩效指标评价结果

为了对关键绩效指标进行较优评价，需要计算综合指数，根据综合指数的高低可以判断各个指标的重要程度。

利用AHP法对规章制度KPI评估可以得出KPI的排序如下：K7（承包商能力提高速度）、K6（企业文化认同度）、K9（基站修复平均时长）、K14（单站综合维护成本）、K16（承包商关系能力）、K2（承包商资产情况）、K17（信息流指标）、K18（投诉率）、K15（每月培训次数及考核情况）、K5（负责人员职业操守）、K20（绩效实施前后，服务质量指标变化情况）、K21（坏账率）、K12（蓄电池原因导致退服小区时长）、K4（战略伙伴数量）、K19（维护人员流失率）、K3（代维费用）、K10（应急通信响应能力）、K1（评估人员资质及经验）、K11（客户满意度）K13（基站小区完好性）、K8（任务工单完成率）。

“I—Implement”管理工具的构建

这里的管理工具（I—Implement）主要包括三部分内容：流程类管理工具、系统类管理工具以及管理信息系统。

流程类管理工具是指：以整个外包业务流程为监测路径，对“外包决策→外包招投标→承包商选择→承包商进行业务维护→外包业务质量评估→承包商工作绩效考核→下次外包决策”整个流程进行监控的管理工具。上文中所排序的KPI可以根据流程的不同阶段进行划分，如表6。

对于业务流程不同阶段的已经排序的前几个关键指标运用流程管理工具进行监控，不仅可以确保整个外包活动的控制、管理达到较好的效果，而且可以节约大量人力、物力。流程管理工具有专业的流程管理软件IBM的Tivoli、BMC的Patrol等等。

系统管理工具是指：以整个系统的效益、业务质量、风险、能力增长以及管理效果为监测途径来进行监控的管理工具。系统管理工具可以采用SCIS、ERP、CRM、SCM软件等等。根据系统划分的不同板块也对应相应的KPI。

表 1 承包商选择规章制度KPI

表2 对承包商关系管理的规章制度KPI

表3 保障承包商维护质量的规章制度KPI

表4 对承包商维护过程遵守的规章制度KPI

表5 对承包商绩效考核的规章制度KPI

表6 外包业务流程的KPI

图2 2011年与2010年投诉件数对比图

对于关键绩效指标KPI的收集采用流程路线和系统路线相结合的方式得益于二维处理问题所带来的可靠性以及科学性的特点。运用流程路线和系统路线分别对关键指标进行收集避免了指标的遗漏，增加了指标监控的科学性、严谨性。管理信息系统是指对流程路线以及系统路线指标监控情况存储、分析以及总结的管理工具。

管理信息系统是“I—Implement”管理元素的基础，流程管理工具和系统管理工具是“I—Implement”管理元素的路径，三者相互配合、相互支撑共同完成关键绩效指标的监控职能。

实证分析—以某地市电信为例

某地市电信的移动网络维护业务外包“R—K—I”管理模式从2010年5月开始构建，针对移动网络管理模式中存在的问题，结合已有的网络维护经验，经过半年多的反复调查实践，于2010年11月逐步完善了一系列规章制度。从2011年开始逐步正式实施“R—K—I”管理模式，通过与2010年对比统计结果中的基站平均修复时长对比、投诉件数对比（如图2所示）、蓄电池原因导致小区退服时长对比、基站小区完好性对比可以看出，该地市基站平均修复时长、投诉件数、蓄电池原因导致小区退服时长、基站小区完好性等几项指标在2011年均有了较大幅度的提升；承包商在能力提升上速度较快，相对往年的维护能力有了较大的进步；在成本上也有较显著的成效，对比2010年网络业务外包成本，在维护基站数上升21%的同时，2011年外包花费没有上升，单站综合维护成本已大幅度减低。这说明“R—K—I”管理模式对移动网络维护业务外包的管理起到了较好的实际效果。