外资银行的人才培养机制若干体会

汪灵罡

随着近年来银行业监管的进一步开放，越来越多各类所有制形式的银行业金融机构陆续成立，银行业争夺优秀人才的竞争日趋激烈，对优秀人才的渴求达到了前所未有的程度。于是，如何发现、选拔和培养人才，就成为银行业人力资源管理的首要挑战，这无疑也是当前中国银行业经营管理中的棘手难题。

10年来，我先后工作于澳大利亚和新西兰银行（（Australia and New Zealand Banking Group Limited）、英国渣打银行 (Standard Chartered Bank Limited)，对于外资银行的人才培养体系有着深刻的亲身体会。本文将以我在这三家外资银行的工作经历为例，管中窥豹，与读者分享关于外资人才培养体系的个人心得。

一、人才分层，重视学术背景，但不唯学历

外资银行雇员中不少有海外留学经历，拥有世界著名大学毕业的硕士、博士学位的大有人在，但是这并不意味外资银行一味追求学历高消费。外资银行一直根据业务部门的不同需求，相应地设定不同的人员招聘标准，并制定不同的人员招聘计划。对大学毕业生和资深员工的招聘，要求也大不相同。

对于基层操作部门、客户关系维护部门或者销售部门大学毕业生员工的招聘，一般只要求大学本科毕业，能够准确无误地操作英文电脑系统、识别英文指令、工作态度认真仔细，并不会制定特别苛刻的高标准。

不过，对于看作是未来希望之星的管理培训生(Management Trainee)，则必须要求经历多轮中英文双语笔试、面试，务求披沙拣金，优中选优，千中取一，然后安排为期两年的国内外各部门轮岗培训，最后根据每个人的能力和特长定岗定级别。以渣打银行（中国）为例，每年的11月份通过官方网站公布公开选拔网络考试时间，全国统一时间同时开考第一轮选拔考试。根据网络考试成绩，邀请名列前茅者来银行面试，经过数轮淘汰后录取的管理培训生不过十余人。这十余人将被分送到位于香港、新加坡或马来西亚的亚太区总部，第一年要在高强度的学习中熟悉银行产品，第二年返回中国总行的相关部门积累实战经验。在两年的培训期满后，根据每个人的表现和业务部门实际需要，决定管理培训生的最后工作部门和具体岗位，并将其行内级别定为M18（相当于支行长级别）。德意志银行（中国）对管理培训生的选拔要求和程序和渣打银行（中国）相类似，所不同的是德意志银行的人才培训更加体现出投资银行的国际化特色，中国招聘的管理培训生将被送往英国伦敦金融城培训，定岗后的行内级别是分析师（Analyst）。无论是哪一家外资银行，对于管理培训生的学术背景都极其重视，对一流名牌大学成绩优异毕业生青睐有加，但对学历则没有严格要求，本科生或硕士生一视同仁，绝无偏爱。

对资深员工的招聘，则要求英文业务都很熟练，经验远比学历重要。国有五大银行和中资股份制银行的资深员工，一直颇受外资银行的欢迎。至于支行长和各业务部门经理级别以上的中高层人才，则更加看重过往的成功经验和能力水平，候选人是否一流大学毕业，并不是强制要求。

二、业绩考核严格，级别和职务晋升机制灵活

根据部门职责和对银行业绩直接贡献大小的不同，前台业务部门（如资金交易、客户经理、产品销售等）与中后台支持部门（如法律合规、财务、人力资源、后勤、国际结算等）的业绩考核标准有很大的差异。但无论是前台还是中后台部门的业绩考核，都要登录在银行的电子业绩考核系统中，供部门领导和员工个人随时检查。

每年初，董事会根据前一年的业绩表现，会给银行高级管理层制定新的业绩目标，随后新的业绩目标会层层分解到具体的各个前台业务部门。各个前台业务部门会根据业务的发展情况，逐月逐季度审视业绩目标完成的进展，及时调整战略，确保业绩目标能够完成。达成目标的，升职、加薪、年终奖等奖励丰厚，许多前台业务部门的优秀员工获得的业绩奖金甚至会数倍于年度薪酬。而如果目标不能实现，则考虑综合情况，会给予减少年终奖金、降级、降职甚至解除雇用关系等不同程度的惩罚。

类似的，每一年初，所有的中后台支持部门也要根据自己的部门职责，要求每一名员工详尽制定自己的工作计划，在部门领导同意后，必须努力推进实现。在年终的业绩考核中，逐一检阅评价这些目标是否已经达成，是业绩考核的重要内容。员工自己和部门领导都要在电子业绩考核系统中为员工年度业绩表现进行打分。除此以外，每一名员工还必须随机提名3名与自己在日常工作有频繁交流的其他部门一定级别以上同事（是否中国员工不限），在银行电子业绩考核系统中匿名给自己的工作业绩进行评价并打分。银行电子业绩考核系统会自动收集部门领导打分、同事打分和员工自我打分，然后根据不同的权重，进行加权平均打分。对最后加权平均分达到一定标准的员工，将给予加薪、升职等褒奖。反之，则进行惩罚。

不同的外资银行，级别设置大不一样。在英国渣打银行的级别从C级、M级、B级到A级，多达18级。德意志银行则只有Analyst（分析师），Associate（经 理），Assistant Vice President（助理副总监），Vice President（副总监），Director（董事），Managing Director（董事总经理）共6个层级。澳大利亚和新西兰银行则介于两者之间。

部门的领导职务毕竟有限（外资银行极少设副行长、副总经理等部门副职），而且不是每一个业务能力突出的员工都能够或有能力去担任部门领导，但是对于优秀员工，必须要有相应的强力激励来培养和慰留。这样，级别的晋升就显得尤为重要，而级别和薪酬是直接挂钩的。通常，在同一个部门中，部门领导的级别最高。但是也经常会出现在同一个部门中，有两三名资深员工的级别和部门领导一样高而薪酬水平相同的情况，甚至还有部门资深专家级员工薪酬高于部门领导的情形。

三、重视培训，强调提升员工专业技能

员工培训的内容广泛，主要包括三个方面：

第一个方面是集团层面的全球统一产品知识和职业操守培训。这些培训通过集团统一的网络培训课程进行，既有全球所有员工都必须了解和遵守的职业道德培训课程，也包括不同业务部门具体的业务知识培训。员工在结束网络培训课程后，还要参加网络考试，一次考试失败则必须重考，直到考试通过。任何一门网络培训课程不及格，年度业绩考核也当然不及格。

第二个方面是中国层面的产品知识和法律法规培训。这些培训由各个业务部门及法律合规部门的资深专家到各个分行分别授课或者通过视频授课，不要求强制考试，鼓励基层员工和资深专家面对面深入讨论。

第三个方面是各部门一线负责操作员工参加监管部门组织的外部培训。每个部门的年度预算中已经包括了外部培训费用，每个员工每年至少参加一次外部培训，鼓励一线部门员工与制定法规的监管官员直接交流。

银行的中高层员工一样要参加这三个方面的培训，且直接与其级别、职务晋升相挂钩。比如，德意志银行法律合规部门的员工如果要从AVP级别晋升到V P级别，必须赴英国伦敦参加为期1周的Leadership（领导力）课程培训；而如果要从VP级别晋升到Director级别，则必须参加在英国伦敦和德国柏林分别举行的两次为期10天的业务知识和法律法规培训，并在每次培训后都要参加笔试加面试，两次考试都通过的（通过率为40%），级别才可以晋升。

数量众多、各有专长的多层次、多领域人才是银行的最重要资源之一。中国的银行业监管实践越来越向国际银行业标准接近，越来越多的银行业业务许可也在向所有的银行开放。要在激烈的市场竞争中赢得一席之地，中国银行业必须要倾注更多的资源来培养、扩大和巩固已有的人才宝库。中外资银行都在探索人才培养的道路上积累了宝贵的经验，这些探索必然伴随着中国银行业的进一步繁荣而继续深入。