国有商业银行人力资源管理存在的问题与现实选择

何善国

人是生产力中最活跃的因素。当前，“人才是最重要的资本”、“人是管理的第一要素”已成为大家的共识。国有商业银行在金融业如火如荼的市场竞争中，将同时面临国内中小股份制商业银行和更多外资银行抢夺人才的严峻形势，人才竞争已成为一个首要面对的重要问题。因此，国有商业银行在人力资源管理配置与管理存在的问题和对策，有着许多崭新的课题，亟待我们共同来研究和面对，这必将对国有商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。

一、国有商业银行人力资源管理存在的问题

（一）在与外资银行和国内中小股份制商业银行争夺人才中处于劣势

外资银行竞争优势主要体现在：财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切。中小股份制银行以丰厚薪酬和灵活的运营机制吸引人才。而国有商业银行由于政策、体制、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行和中小股份制银行那种吸引人才的办法来挽留人才。随之而来的是国有商业银行的部分人才、客户、市场资源的流失，使原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。它已成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。

（二）员工管理粗放简单，不能全面体现以人为本

员工招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。员工调配仅从银行自身发展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均。

（三）薪酬分配吃大锅饭，不能有效激发营销活力

虽然在绩效分配上作了一些探索，但分配上大锅饭、二锅饭依然存在。薪酬分配忽略了岗位差异，行员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整。忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。绩效工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。绩效工资分配只体现了行与行之间的工作绩效，与员工个人的工作实绩挂钩较少。

（四）员工晋升渠道狭窄，不能全面调动员工的积极性

国有商业银行晋升渠道总体来说空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

（五）考核机制透明度不高，不能真实反映员工实绩

不同岗位、不同层次的考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。考核方法缺乏科学性。基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。人事考评透明度不高，看不见，摸不着，不能较好体现按劳分配。加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。

（六）培训针对性不强，不能起到“吹糠见米”的效果

培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动而积极的态度，最终影响培训的效果。培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。培训效果评价体系不健全。唯一的效果评价就是考试，极少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制也不健全。

二、加强人力资源管理的现实选择

（一）人力资源基础工作管理达到规范化

人力资源管理不只是停留在“以人为本”的经营理念上，要在全行人力资源取得、开发、保持和利用等方面，有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。人力资源管理部门要负责制定、出台全行人力资源管理政策、程序、办法、措施，以及负责其他管理部门管理者人力资源管理技能培训、规划、协调工作。同时，其他业务管理部门作为真正的人力资源管理主体，发挥关键的主导作用。他们最清楚本部门的工作岗位责任、岗位结构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本部门员工的考核、开发、激励方案最有发言权，所以各专业管理部门对下属人力资源管理享有责无旁贷的责任。人力资源作为一种可再生资源，知识、智力、技能，在开发、配置、使用中都有一定的时效性。开而不用则有可能退化、荒废，造成人力资源不断贬值，需要员工在职业生涯中不断得到开发、培训，及时使用。

（二）员工晋升渠道达到多元化

要根据员工的不同岗位、不同的特点，设计不同的职业发展规划，让每个员工都能找到适合自己的成长跑道，奋斗目标，彻底改变将管理职务晋升作为唯一成长通道的“独木桥”式人才选拔格局。建立科学的员工成长机制。要分类别、分等级拓宽员工晋升跑道。分类别就是把岗位分成管理岗位、业务岗位、技术岗位等大类，然后再细分成若干小类。比如，业务岗位可细分为客户经理、项目经理、风险经理等，每一个纵向系列代表一个专业。分层次就是每一类的每个专业分为不同的层次，如客户经理由高到低分别是首席客户经理、高级客户经理、中级客户经理和初级客户经理，每一级别的晋升都设一个量化标准，当到达一定的标准之后，就自动晋升为上一个等级。这样使每一个员工都能够清楚地看到自己目前是个什么形态，明天会有什么样的前景，从而准确找到职场的位置，明确奔跑的方向，找准冲刺的目标。要健全评价机制。按照不同的岗位设置不同的考核指标。管理岗位要注重考核领导管理能力、综合协调能力、工作效果和个人品德等指标。业务岗位和技术岗位主要考核专业能力、操作能力、创效能力。按年度进行考核，并将考核结果作为晋级升职的主要依据。要建立畅通的流通机制。进一步强化行与行（包括上下级行）、岗与岗之间、专业与专业之间员工的交流，力争将合适的人才放在合适的位置，使每个员工都人尽其才，才尽其用。

（三）薪制分配模式达到市场化

加强人才建设，稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化，用“适当的利益留人”：在经营者和一定的管理层级中试行年薪制，激励高层次的经营者和管理者。在员工中推行谁营销，谁受益，实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，不同的岗位，待遇不一样。要优化人力资源配置。精减后台管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后台人员比例过大的情况。把费用开支由总额控制改为比例管理。适当拉开内部分配差距。对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行和中小股份制银行的差距。对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立管理岗位、专业岗位、技术岗位薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市。为员工创造更多的发展机会，不断提升自己的专业水平和能力。应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。

（四）激励机制达到开放化

建立开放化的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上，发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好地吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着现代商业银行发展的目标而努力。在激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制，在现有财务收入分配的框架范围内，用足政策，完善相关的激励规章制度和管理办法。

（五）企业文化的构建达到人本化

国有商业银行企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观。确立以人为本的理念，形成尊重人的心理氛围。通过有力的宣传和教育，在全行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围，营造具有时代特征的企业文化，给员工以物质和精神双赢回报。建立一个员工个人发展与组织目标相协调的机制。要建立多种渠道，及时让员工了解国有商业银行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与本单位目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新，敬业尽职，国有商业银行事业的成就感有助于留住人才。培养团队精神，构建和谐的人际关系。国有商业银行中的人际关系表现出来的，是一种相互协调、相互奋斗的企业凝聚力，是一种相互信任、相互协作的团队精神。优化群体结构，防止核心低能，在配备领导班子一把手时，要坚持高能为核的原则。领导层要方向一致，如果领导彼此之间有矛盾、有分歧、不团结，下面就有可能“站队”，整个单位就成为一盘散沙，无凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整体合力。提倡异层组合，无论是领导班子还是员工队伍，年龄和水平都拉开档次。

（六）员工培训达到创新化

培训不仅可以培育人才，更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。要突出员工开拓创新素质培训，大力开展现代商业银行的创新教育。创新是银行发展的不竭动力。国有商业银行要在激烈的金融市场竞争中立于不败之地，必须加强员工开拓创新素质的培训。一是渗透式的教育，把创新素质教育渗透到日常性的思想工作之中，培训教育之中。二是专门的教育，主要是开设专门的课程。要把开拓创新能力列入领导干部和员工考核的内容之中，着重考核创新的意识、创新的才能和创新的成果三方面。突出高级管理人员素质培训。今天，国有商业银行的高级管理人员十分繁忙，应根据每个人的特点、特长、从事工作以及工作中存在的不足，有针对性地、有组织地安排高级管理人员，进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训，达到更新其观念、充实其知识、提高其能力的目的，以适应金融业激烈竞争的需要。突出员工个人的需求，注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一年度有计划地组织实施。也可充分利用商业银行的内部网，进行在线培训，将不同的培训课程载入本行内部网络，鼓励员工在职、在岗进行自我培训。