家族医药企业控制权转移互动模型研究——基于人力资本的轨迹交叉

○张丹

（北京中医药大学 北京 100029）

一、引言

中国家族医药企业是以中国家族伦理文化为核心，以血缘关系为基本纽带，亲情第一为首要原则，由一个家族或几个家族基本占有企业资产所有权、掌握企业经营权，采取家长制或泛家长制（家族核心成员）决策和管理的医药企业。

家族医药企业主要涉足3个领域：药品生产、药品研发以及药品经营。在这3个领域，家族资本正发挥越来越重要的作用。首先，在药品生产领域，许多家族医药企业己经成为整个产业领域内的明星企业和重要的产业力量，其中的代表有复星实业、海王生物、金花股份、太太药业、康美药业、北生药业等。其次，在药品研发领域，我国目前有“小型”的独立药研发公司1000多家，其中属于家族性质的企业近300家，有一半以上拥有标准的实验室、先进的实验设备以及高水平的研发队伍。此外，在药品经营领域依靠家族资金运营的企业数量占40%，在中、小城镇和农村药品市场，家族资本所占的比例就更大了。

面对不断变化的外部环境和激烈的市场竞争，家族医药企业只有做大做强才能获得规模经济和范围经济所带来的好处，为此，许多家族医药企业不断通过扩张与兼并重组等手段来扩大规模、增强实力。家族医药企业规模的扩大，对企业的经营管理提出了更高的要求，家族成员管理知识的稀缺无法支撑企业的发展，引入外部职业经理人就成为必然。同时，企业规模的扩大使得家族医药企业在普通员工的使用上也日趋开放，由早期的家族或泛家族成员的组成，逐渐演变为通过劳动力市场招聘员工。这些变化都为外部人力资本进入企业提供了可能。

二、人力资本轨迹交叉概念的提出

所谓人力资本的轨迹交叉是指家族医药企业不断从外部引入生产人员、技术人才和管理人才的过程。由于家族医药企业人力资本制度的路径依赖贯穿于家族医药企业发展过程的每一个阶段，因此人力资本的轨迹交叉也就贯穿于家族医药企业发展过程的始终。

1、初始期

在家族医药企业的初始期，家族医药企业才刚刚成立不久，管理层和决策层一般都是由家族内的至亲、近亲或朋友担任，用人上具有明显的“血缘”、“亲缘”和“地缘”倾向，外人很难有决策权。主要表现为以下三个层次。

（1）血缘化。这一阶段为极端意义上的家族化。即所有要害部门和决策层岗位都由企业主的配偶、父母、子女或媳婿担任，非血缘关系的人士不得进入企业关键岗位。

（2）亲缘化。这一阶段为普遍意义上的家族化。即由血缘关系的“家”扩散到“族”的概念，企业主要岗位的人选可以由叔伯、姑、舅、姨等至亲家庭成员承担。

（3）地缘化。这一阶段为广泛意义上的家族化。即企业主往往选用与自己的家族地缘相近的人士进入企业的关键岗位或核心层。

企业控制权先由业主或称创业者控制，然后随着企业的发展逐步扩散至家庭成员、家族成员、至亲姻亲、朋友乡亲，这个控制权辐射的过程依次称为“血缘”、“亲缘”和“地缘”化过程（见图1）。在初始期，企业的控制权一般仅在家族范围内分配，不会再向外扩散。私营企业内部的管理岗位开始的时候全部由家庭成员垄断，后来有一些管理岗位分配给家族内部成员担任，但基本上管理岗位都是由家族成员垄断，外来人员很难进入企业的管理层。因此，这一时期的人力资本制度基本是按照原来的轨迹运行的，人力资本的轨迹交叉微乎其微，即便是因人手不够而从外部招聘的员工，也都属于普通型人力资本，企业中拥有控制权和所有权的人力资本几乎全部为家族成员。

2、成长期

家族医药企业进入成长期后，面临着严重的人才危机和信任危机。这是由于随着企业规模的扩大，市场竞争的加剧，对人才的要求也越来越高，但是企业主及其家族成员的知识局限性，已成为家族医药企业发展的瓶颈。这一时期，家族医药企业迫切需要吸纳优秀的外部人才，打破原有人力资本构成的路径依赖，形成人力资本的轨迹交叉。

但是这一时期的人力资本的轨迹交叉仍然是不完全的轨迹交叉，引入的外部人力资本多数为技术型人力资本和管理型人力资本，这里的管理型人力资本进入家族医药企业后主要担任中层管理工作，企业的控制权只是一定程度上的分权，公司内部治理结构带有明显的家族管理痕迹，家族医药企业的产权结构仍然呈现单一化的特点。

图1 家族医药企业控制权辐射过程

图2 人力资本轨迹交叉图

此外由于规范的经理人市场尚未形成，一些职业经理不道德行为给企业造成的广泛影响，使企业主对职业经理存在信任危机，大多数私营企业主仍然认为自己有能力掌管企业。但是这种企业主事无巨细、事必躬亲的做法，肯定会分散企业主的精力，使得他们不能将主要的心思放在事关全局具有战略意义的大事上，造成工作效率低下。

3、成熟期

这一时期，家族医药企业的人力资本已经逐步形成全方位的轨迹交叉，除了普通型人力资本、技术型人力资本和管理型人力资本外，研发型人力资本和决策型人力资本成为这一时期人力资本轨迹交叉的主体。这是由于家族医药企业进入成熟期后，为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行社会化转型和多元化发展，而家族成员的知识及能力已无法满足企业发展的需要，必须引入优秀的决策型人才和具有创新精神的研发型人才。

同时，随着决策型人力资本的进入，企业控制权的逐步转移，家族成员对企业的控制力明显降低，家族医药企业资本结构中物质资本和人力资本明显分离，家族成员除了保持所有权和最终控制权外，企业的大部分经营决策权都交给了董事会和职业经理，企业员工基本上都是通过外部市场招聘而来，家族成员所占比例相当低。

图2显示了各个时期家族医药企业人力资本的轨迹交叉以及人力资本构成的变化与企业成长的关系，我们可以看到家族医药企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，获得更快更好的发展，必须彻底摒弃排外倾向，大力吸纳外来优秀人才。从而使家族医药企业的管理日趋专业化和职业化，使家族医药企业真正实现经营管理的现代化。

图3 人力资本轨迹交叉与控制权转移互动模型

三、人力资本轨迹交叉与控制权转移互动模型的建立

通过以上分析可以看出，无论家族医药企业在发展进程中的哪一个阶段，家族都有着强烈的保持控制权的欲望。但是随着人力资本的轨迹交叉不断深入，非家族成员所占比例越来越大，必然造成家族医药企业控制权的逐步转移，经理阶层开始与创业家族一起分享企业的控制权。

图3显示了随着时间的推移，人力资本的轨迹交叉及外部人力资本的介入与所产生的企业控制权的逐步转移之间的一个动态互动关系模型。

如图中a—b段所示，在家族医药企业创办初期，企业规模不大，管理内容相对简单，因而家族医药企业的控制权就完全由业主掌握，由于家庭或家族成员之间信任度高、管理成本低，所以企业成长较快。在b—c段，随着家族医药企业的成长，依靠企业家一个人的力量已经显得力不从心。于是理性的创业者开始在泛家族成员中进行筛选，即通过非契约性合约和特殊身份的赋予，将部分控制权分散出去，从而调动家族成员的积极性。但是由于泛家族成员与企业主之间的信任度，低于前一阶段（即家族成员之间）的信任度，因此造成管理资源集成的成本增大，企业成长减缓。c—d段，泛家族规则的内在矛盾以及泛家族成员的人力资本质量不高又会使家族医药企业成长进一步减缓。d—e段，随着企业的进一步成长，企业主及其家族成员，甚至包括泛家族成员的有限的知识和能力不可能再掌管规模庞大的企业的全部控制权，必然需要吸纳职业经理人进入企业，并逐步向这些职业经理人让渡部分经营决策权，以满足家族医药企业成长中所急需的管理资源的需求。一旦突破了成长中的管理瓶颈，家族医药企业又将快速发展。

图中每个拐点都表明有些家族医药企业在成长过程中所遇到的管理瓶颈，越不过这道障碍，企业就会夭折。钱德勒就是从这一角度着重考察美国的家族企业如何向现代经理式企业演变的。它的研究表明：这种演变在美国花了100年左右的时间，演变的结果是出现极具持续竞争力的、在现代社会经济活动中起主导作用的经理式大企业。这与美国的富强并成为世界霸主地位有极密切的关联。由此可见，人力资本的轨迹交叉是家族医药企业成长的关键。

家族医药企业的发展有赖于高质量人力资本的进入，高质量人力资本的进入要有顺畅的通道和合理的选拔方式作保证，因此，家族医药企业要向现代企业迈进，就一定要进行人力资本的轨迹交叉，摆脱对原有人力资本制度的路径依赖，从而为家族医药企业的可持续发展及社会化转型提供强有力的人才保障。

（注：本文受北京中医药大学科研基金资助。）

[1]李新春：家族企业的关系治理——一个探索性的研究[J].中山大学学报，2010（6）.

[2]王进学：新形势下医药企业的战略布局[J].中国医药报，2010（12）.

[3]刘宏伟：医药企业急需提升国际竞争力[J].中国企业报，2010（3）.