知识共享的障碍因素分析及管理策略研究

摘要：知识共享有三个主要障碍：共享主体的因素、知识本身的因素和共享环境的因素。从人力资源管理、知识管理和组织管理多个角度，较全面系统地分析，研究析取出与之对应的人、知识和组织三个关键点，从人力资源管理层面、知识管理层面和组织层面三个角度进一步分析和研究促进知识共享的策略及方法。

关键词：人力资源管理实践知识共享知识型员工

1 概述

知识共享(Knowledge Share，KS)是知识管理中最核心的环节。21世纪是知识经济时代，知识逐渐成为企业获取核心竞争力的战略性源泉。企业在生产、研发、运营等各个环节和文化、品牌、信誉等各个方面中蕴含的知识和技能，以及企业快速获取、正确运用新知识的能力，对知识的共享与创新能力正在成为其获取竞争优势的关键。通过知识共享可以促进员工个人之间、个人与团队、团队与组织以及组织之间的知识流动和知识互补，最终提高个人知识和组织知识的利用和创新。

2 知识共享的障碍性因素分析

大量的文献研究表明，知识共享不会自然出现，知识共享主要受到以下几个因素的影响：知识共享主体，知识本身和知识共享的环境。

2.1 共享主体障碍因素

不论基于何种知识共享主体的分类，知识共享的主要主体毋庸置疑是人，人的因素对知识共享的影响是决定性的[1]。不同的人对知识共享的态度、动机及行为是各异的。信任是影响知识共享主体——人的知识共享意愿和共享行为的主要因素。信任不仅仅被认为是人与人交往的情感依赖和价值体现，也被认为是知识共享行为发生的基础。亚当·斯密在《道德情操论》(The theory of Moral Sentiments)中指出：离开信任，人们之间的交易活动就会受到重大的影响。对于知识共享这种知识拥有者之间的“交易”信任是首要的。Davenport&Prusak;(1999)认为，影响员工知识共享的因素主要有：互惠、声誉、利他主义和信任。肯定了员工在精神层面的需求。Caldwell和Clapham (2003)说：“信任是对某个人或特定组织的公平、可靠、道德、安全和能力的信心与信念的表述”。McAllister将信任分为两类：一类是基于情感基础的信任；一类是基于认知基础的信任。前一种信任是基于社会情感基础的信任，这也是组织公民行为的特征，后一种信任是基于当事人对对方能力或潜质的理性认知。这两种信任不仅是个体对个体，也是个体对组织或组织对组织建立紧密联系的精神纽带。因此，知识共享主体之间的不信任是知识共享的主要障碍之一。

2.2 知识本身障碍因素

从知识的认识维度可以将知识分为显性知识和隐性知识[2]。显性知识易于表达，容易被人们接收、模仿能够被加以利用和共享，隐性知识的共享则是困难重重，这使得隐性知识共享成为知识共享的重点和难点。

隐性知识的特点就是高度个人化，主要是通过个人体验习得、根植于知识拥有者的情绪、感情和心智模式中。因隐性知识涉及个人信念、价值观之类的悟性要素无法表述清楚，所以难以交流和传递。这使得被认为是组织核心知识优势的隐性知识成为知识共享的主要障碍。随着外部经济、社会和技术环境等的变化，知识拥有者的人格特质的不同，隐性知识本身也在发生着变化，这也是为什么不存在一成不变的“真理”的原因[3]。特定的情境和环境条件制约下“真理”是存在的，但是换一种情境和环境条件时“真理”可能就是谬误。所以，在探讨影响知识共享的因素中，知识本身特有的隐性和粘滞性也是知识共享的重要障碍。

2.3 共享的环境障碍因素

知识共享的环境不仅包括硬环境（包括组织结构、技术等），还包括软环境（文化、愿景和激励）。不少学者[4][5]曾提出过适合知识共享的组织结构。Hedlund（1994）提出由众多独立的创新经营单位组成的、彼此有紧密纵横联系的“N型”企业。Romme（1996）提出组织成员一致制定决策，形成一个个循环的复杂联结的“循环结构型”企业。Nonaka在其《创造知识的企业》一书中，提出一种统一组织内部但又存在于完全不同的“层”或“情景”的“超文本式”的组织结构。综合以上观点，可以发现，适合知识共享的组织应该是一种比以往的任何层级组织更加扁平化、网络化，具有弹性和动态特征的能够高效、持续地创造新知识的动态组织结构。

3 知识共享管理策略研究

3.1 知识愿景”的认同与激励

知识愿景被认为组织对其需要的知识类型、知识内容的获取，以及对知识价值的创造和利用的行动指南，是知识管理战略的基础。知识愿景有助于员工理解组织对知识的要求和利用，也有助于员工对自身知识结构的反思与提高，对员工产生精神激励，这种超越物质激励的动力会促进员工对自己工作动机和行为的不断修正，以企业期望的形式出现。知识愿景要留有想象的余地和空间，有利于员工在实践中获取第一手资料和信息时不乏灵活的知识创造，不拘泥于过去的工作经验与教训，敢于打破传统的方式，活学活用。

3.2 构建“承上启下”的组织管理模式

两个主流的组织管理模式是“由上至下”和“自下而上”。两种管理模式似乎是对立的，都没有强调中层管理者应有的职责和重要性，显然，对于面临不确定因素越来越多的现代企业，完全倚重于单一一种管理模型是行不通的。基于有利于知识创造、转化与共享的观点，Nonaka等（2006）提出了“承上启下”的管理模式，并认为“它为进行组织知识创造活动提供了最佳环境”。“由上至下”和“自下而上”两种模式都不利于知识的传播与流动，而“承上启下”的管理恰恰是紧紧抓住中层管理者的作用，强调其在上层与下层之间的动态作用。在“承上启下”模式中，具有代表性的企业是佳能公司。

3.3 建立技术平台支持的知识库

知识库建立的目的是为员工提供一个可以广泛交流的场所。员工可以从知识库中有目标地寻找自己需要的、用于解决与自己类似问题的知识，作为自己解决问题的参考。建立知识库时要注意用员工认为方便、简洁、有效率和实用性作为基础。在设计及调试计算机技术支持的知识库时，员工参与很重要。另外，对于在知识库中贡献与共享自己专有知识的员工应当尊重其知识产权，用员工接受的形式进行奖励和鼓励。

3.4 创建与外部紧密联系的知识网络

知识网络的创建使得组织内部与外部的各个利益相关者，通过知识网络平台进行互动和沟通产生更有价值的新知识。比如，大多数顾客的需求并不一定是显性化的直接能表达出来的，而员工则有的是生产一线的经验。在知识网络里顾客可以有更好的创意传递给员工促使其隐形知识与员工的隐形知识形成碰撞，最终促使员工创新生产方式，产出顾客满意的产品或是服务。知识网络作为一个场，为他们后续的隐形知识与显性知识的转化提供了场所。网络的各个结点可以作为一个小型的互动的场，通过网络将这些小场联系起来就会成为知识创造与知识共享的广阔平台，就像是野中郁次郎先生提出的“高密度场”，在这个场内团队成员之间产生更加紧密与频繁的联系。

3.5 知识共享导向的员工培训与开发

充实新的知识员工必须要学会“学习”，因为它是一种能力。企业员工培训的目的就是通过鼓励、引导员工通过“学习”而提高其将所学知识运用于工作中的能力[6]。传统的培训方法，如在职培训、学徒制、讲座和工作指导等等依然能够发挥其优点。进入21世纪后，随着互联网技术的不断创新和发展，培训方法也在悄然发生巨大的变化。基于计算机与互联网的电子培训、视频培训和学习门户越来越普遍地出现在企业中。

参考文献：

[1]何会涛，彭纪生.基于员工—组织关系视角的人力资源管理实践、组织支持与知识共享问题探讨[J].外国经济与管理.2008(12):55.

[2]周竺，孙爱英.知识管理研究综述[J].中南财经政法大学学报.2005(6).

[3]任岩.企业知识共享影响因素研究综述[J].情报杂志.2006(10).

[4]邓慧鹏，顾琴轩.人力资源管理实践对知识共享影响研究评述[J].情报杂志.2008(3).

[5]李金霞.管理集成视角下的企业知识共享.德州学院学报，2003(6).

[6]Collins，C J.Knowledge exchange and combination:The role of human resource practices in the performance of high-technology firms[J].Academy of Management Journal，2006，49:544-560.

作者简介：

王霞（1977-），女，甘肃兰州人，开封大学国际教育学院，助教，硕士研究生学历，主要研究方向：人力资源管理。