企业推行绩效管理应注意的几个问题

江苏联合职业技术学院徐州经贸分院管理系 刘永

传统的企业管理理论大多是从管理职能出发，立足组织形态和生产过程来指导企业运营，却往往淡化了对员工的管理与评价。但在企业运营过程中，恰恰是员工发挥着决定性的作用。由于忽视了人的因素，所以传统管理理论很难实现企业管理实践效率与效果的协调统一。与传统管理思维不同，绩效管理则是一种基于全新视觉下的管理模式，将管理的重点瞄准了企业运营中最重要的要素——人，从员工的角度研究如何提升企业管理的效果和效率。企业在推行这一全新管理模式时，必须科学处理好几个关键问题，才可能达到预期效果。

1 理清绩效管理的本质内涵

绩效，顾名思义就是指在一定效率的基础上所取得的成绩，用公式可表示为:绩效=成绩+效率。对企业而言，在战略目标既定的前提下，通过员工努力实现了这些战略目标便产生了绩效；对员工而言，在企业战略目标的引领下，按时或提前完成了各项任务即达成绩效。由此可见，绩效包含两个方面内容:一是绩效的时间概念。在规定的时间内完成目标才是有绩效的。二是绩效的目标概念。只有正确的、符合企业需要的目标被实现才是有绩效的，错误的目标只能带来错误的结果。企业和员工预期绩效的实现，取决于良好的绩效管理。

所谓绩效管理，是指管理者和员工为了达成企业目标，共同进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。其中，绩效计划制定是绩效管理的初始环节，没有合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，决定着绩效管理能否落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，考评标准是引导员工行为取向和努力程度的重要因子；绩效结果应用是绩效管理的关键环节，直接影响着员工工作情绪和组织工作效率；绩效反馈面谈是绩效管理的纠偏环节，员工个人的绩效计划有无实现，还存在哪些不足，需要由管理者及时向员工进行当面反馈；绩效目标提升是绩效管理的本质和动力所在。

上述关于绩效管理涵义的表述，至少包括以下四个层面的本质要义:

第一，绩效管理的目的是持续提升员工、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

第二，绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。在过程之初，管理者和员工通过认真平等地沟通，对计划期内的工作目标和任务达成一致认识。员工未来一定时期的工作目标，一般用关键绩效指标(KPI)和平衡记分卡( BSC)表示。

第三，绩效管理是一个封闭的循环管理过程。绩效管理始于绩效计划的制定，经过平等沟通，协作努力，达成绩效目标。而在绩效目标达成的过程中，管理者要总结经验，分析环境，反思教训，用以指导下一轮绩效目标的制定，引领全体员工投入到下一轮工作循环，推动企业绩效水平不断提高和完善。

第四，绩效管理以目标管理为前提。设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的好坏。很多企业绩效管理推行不下去的根本原因在于目标设定不合理，产生内部不公平。

图1 绩效管理的本质内涵

2 基于法律框架下设计绩效管理体系

涉及劳动用工的有关法律虽然没有直接对企业绩效管理作出规定，但由于绩效管理的结果会影响到员工薪酬增减、岗位调整和解雇等，这必然涉及到劳动合同的履行、变更和解除。所以，企业绩效管理体系的设计不能不考虑相关法律的要求与约束。

2.1 绩效计划的制定

考虑法律因素，企业在制定绩效计划时，要厘清并做好三个方面的工作:一是首先进行工作分析。在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么，本职工作中应该达到怎样的要求，也是解决劳动纠纷时的重要证据。二是绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。劳动争议处理中，企业在许多情形下须承担举证责任，如果企业以员工没有完成绩效目标而对其进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告知员工。为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与员工进行沟通，并要求员工签署有关书面文件，以此证明员工对绩效目标了解并认可。三是在考核指标的设计上，应该量化或者可行为化，避免使用“忠诚度”、“诚实性”等抽象指标，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易形成法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。

2.2 绩效信息的收集

绩效管理本质上是一种鉴定活动，因此一定要有证据，使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证。绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是收集考核证据的过程。法律规定的证据包括书证、物证、视听资料、证人证言、当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等多种形式，各种证据之间的证明效力并不相同。在司法实践中，客户意见可以作为判定员工是否胜任工作的依据，而上级对下级的评估则难以为司法部门采纳。这就要求企业通过不同的信息渠道获得绩效信息，尤其要通过第三方如客户、供应商等来收集绩效信息。需要指出的是，由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在绩效管理过程中应尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、员工签字确认的绩效数据等，这些都可以作为劳动争议处理时的证据使用。

2.3 绩效考核方式的选择

在绩效考核方式上，我国很多企业热衷于关键绩效指标、平衡记分卡等战略性绩效考核工具，往往忽视了行为锚定法、行为观察量表法等表现性评价技术的运用。实际上，战略性绩效管理工具的实施离不开表现性评价方法和技术的支撑。许多表现性评价技术如行为锚定法通过直接为考评者提供具体的行为等级和考评标准的量表，为考评者建立一个统一的考评标准，它们不仅有利于管理者有效的对员工做出客观的评价，还有利于引导和开发员工的行为。在法律诉讼中，一套科学合理的表现性评价技术体系更容易获得法律的支持和认可。

特别要引起企业重视的是，以员工比较为基础的考核方法如强制分配法尤其是末位淘汰法，在《劳动合同法》实施的背景下不能获得法律的支持。企业必须明确这样一个概念，在绩效考核中处于末位的员工不等于不能胜任工作。西方国家的司法实践表明，采取这种考核方法的企业面临较大的法律风险，也频频成为法律诉讼的对象。

2.4 考核公平性的保证措施

企业应该建立绩效管理的审查与申诉系统。企业的高层管理者应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们认为不公正的评价结果作出申诉的系统。也就是说，在评价结果最终确定前，员工有权利通过书面或口头的形式对涉及其本人的评价结果进行回顾和评论，企业要为员工建立正式的申诉渠道。

3 绩效管理必须要有明确的实施部门或人员

在企业中，由谁来负责绩效管理取决于绩效管理的目的，因为不同的目的和目标会要求不同的管理结构和管理模式。通常，绩效管理的目的有两个:一是用于指导企业内部利益分配；二是指引和修正企业日常工作和员工行为，推动企业顺利实现战略目标。按照平衡记分卡等绩效管理思想，绩效管理的首要目的是实现企业对经营管理过程的高效控制，实现企业整体绩效的持续改善与提升，然后才是将绩效考核结果用于员工晋升、奖惩和利益分配。按照这一原理，从企业经营目标这一源头出发，总体负责组织各单位实现企业目标的单位就是绩效管理的首要负责部门，通常是综合管理部等综合性管理部门，而不是人力资源部。

但是，企业绩效管理又不能仅仅依靠综合管理部门来单独完成，因为不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行评价才是最为科学的。从企业经营目标和综合管理部门这一源头向下分解，各职能部门的绩效管理价值必须被体现出来，例如:质检部门负责企业产品和服务质量的检查与整改；装备部门负责设备和工装模具的管理；生产管理部门负责组织生产，确保按期完成生产计划；物流管理部门负责物流成本控制等等。不同的职能管理部门汇聚于绩效管理，就构成了企业的二级绩效管理体系。在二级绩效管理体系的基础上，继续向下分解，就是基层管理者对下属的绩效考核，以及各成果接收单位对其上游单位的绩效考核，从而形成了第三级绩效管理体系。如此，企业建立了三级绩效管理职责树，构成了一个完整的绩效管理结构(图2)。

图2 企业绩效管理树

4 企业推行绩效管理要适时创新

我们在对长三角和淮海经济区150多家企业调研中发现，有75.9%的企业对绩效管理的目的认识不明确，46.8%的企业高层管理者没有正式的书面绩效计划，83.5%的企业没有达到通过绩效管理实现企业跨越发展的目标。这说明，我国企业推行绩效管理仍然停留在初级阶段。面对日益激烈的竞争环境，国内企业必须审时度势，寻求转变，走出一条适合国情、贴近企情的绩效管理创新之路，促进企业健康发展。

4.1 由绩效考核向绩效管理转变

长期以来，较多的企业将绩效管理与绩效考核混为一谈，用绩效考核取代绩效管理。实践表明，绩效管理与绩效考核是两个完全不同的概念。绩效管理涵盖了计划、组织、领导、协调、控制等所有管理职能，绩效考核仅是绩效管理中的一个要素。企业应该建立绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用的完整系统，组织综合管理部门、各级主管及其他员工参加绩效管理培训，不断丰富员工的绩效管理知识，提升绩效管理能力。同时要量化绩效管理指标，按照突出关键、把握平衡、监控过程、关注未来、持续改进、不断提升的要求，制定公司层、单位(部门)层、岗位员工层的绩效管理指标，所有指标都要达到有时限、可测量、能实现和明确具体的标准。

4.2 由重结果向重过程转变

一般认为绩效管理有美式管理和日式管理两种模式。美式管理模式更注重于结果而不太注重过程，推行这种模式的企业根据绩效考核结果实行大奖大罚的激励机制，往往导致员工弄虚作假、欺上满下、勾心斗角等“恶果”出现。而日式管理模式则不是很重视结果，却非常注重过程，公司对每一个工作流程都给出严格的工作和质量标准，员工只要按标准流程去做，得到成功的结果是必然的，达不到绩效目标才是偶然的。中日具有相近的文化背景，所以我国企业在创新绩效管理时可更多地借鉴日式管理模式。

4.3 由关键业绩指标体系向建立综合考核指标体系转变

从公司层面看，关键业绩指标考核体系是对目标值实现过程及实现结果的支撑和保障，主要是对经济运行和市场管理等目标体系的分解。而综合考核指标体系不仅涵盖了关键业绩指标的全部内容，而且还包括市场地位、物流配送、内部监管、企业文化建设等方面内容。企业建立综合考核指标体系，应该包括三个方面的内容:一是目标体系，主要由工作任务、指标体系分解及考核办法、部门分解目标体系、员工岗位量化目标体系等构成；二是标准体系，主要由关键业绩指标体系、部门指标体系、岗位指标体系等构成；三是升降体系，企业可以根据综合业绩考评成绩进行排序，在按规定对优秀员工实施绩效奖励的同时，为人员选拔、岗位调整、业务培训及职业规划等提供参考依据。

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