模式营销将成主流

王建国

战略营销是当今的主流营销思维。未来营销发展会有很多趋势，其中一个最重要的发展趋势就是从战略营销到模式营销的转变。战略营销是红海思维，而模式营销是蓝海思维。模式营销早已存在，只是理论滞后。模式营销的研究将成为主流。

战略营销的基本框架是先进行市场细分，然后确定目标市场、进行产品定位，再设计执行战略，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略等。后来的研究对其进行了很多改进，主要是在4P理论的基础上变成5P、6P乃至nP,或转换成从消费者的角度或社会或关系的角度去看待营销问题的4C、4R等。营销理论至今还没有走出战略思维的框架。

什么是战略思维

战略思维是现代营销普遍的思维模式。战略思维具有以下特征：第一，与竞争对手竞争同一目标顾客群体，战略相对于对手而存在；第二，以打败竞争对手获得垄断地位、占有更大的市场份额为目标。生产者和消费者、生产者和生产者之间玩的是零和游戏。定位的出现使竞争对手各自的产品有了一定的个性垄断，缓解了相互损害的同质竞争，获得了企业的利润空间，但定位仍然是锁定对手的战略思维而不是模式思维。战略思维还存在一些假设：一是同行竞争，饮料企业与饮料企业之间竞争，不会和生产打火机的企业竞争，即不同行业之间不竞争；二是产品的目标市场是单一的，一个产品只对应一个或一群顾客。战略营销认为，只有价格大于平均成本才能赢利，小于平均成本就会亏本。

什么是模式思维

模式思维具有以下特点：第一，不以打败竞争对手为目标，甚至不去考虑竞争对手，也不以占有多大的市场份额为目标；第二，认为产品可以跨行业竞争，如饮料可以和打火机竞争，这在战略思维里不存在；第三，一个产品可以同时卖给不同的顾客群，目标顾客是多元的；第四，模式思维强调整合资源，尤其是通过整合第三方资源，创新价值和合作多赢；第五，价格小于平均成本可以盈利，甚至盈利更多。模式思维颠覆了战略思维的前提。

模式思维的渊源

不断把竞争对手变成合作者，达到共赢的模式思维，从古到今一直存在，并且是动态营销的主流。比如春秋战国时期，诸子百家都办私塾并且相互竞争，每个老师都收几个学生，老师的工资低，学生的学费高，学习的知识单一。后来有人出来整合：他对学生说，你们都来我这上课，我让更多的老师教你，收你更低的学费；然后又对私塾老师讲，你们都来我这上班，我给你们发更高的工资，而且你们现在只要上一门课。这样学生就可以有很多老师教授不同的知识，学生的知识增加了，学费也降低了。老师只要上一门课，研究深入了，工资比过去提高了，休息时间也增加了。这个用整合进行模式创新的机构就是学校，通过这种整合，它节省了大量的重复校舍重复管理等交易成本，达成了三方共赢。

几乎所有行业都是通过模式思维产生的。私塾相互竞争，通过整合产生了学校。有人放贷，有人借钱，放贷的人风险高，借钱的人利息高，就出现了银行作为第三方来整合资源提高效率。无论从个体受益角度还是从社会资源配置角度看，模式思维都要比战略思维好得多，但是我们的理论却没有对其进行很好的归纳总结。例如，当我们探讨麦当劳的时候，我们还是把它当成竞争思维，还在探讨它和肯德基怎么竞争的问题，而不是当做模式营销进行探讨研究。

我们现在来讲模式思维的趋势化，是因为理论研究落后于实践应用，当代营销把一个动态的模式思维的营销，把一个主流为蓝海的营销，描绘成了一种战略竞争的红海营销。营销理论应该把模式思维普遍化，使其超越战略思维，这对营销会有很大的推进，会在营销实践和理论研究中变成一种潮流。

模式思维的条件

任何一个行业和任何一种产品，都可以整合成模式营销，这有一定的条件，就是要能够引入第三方。首先，第三方和第一方、第二方一定要有价值关联，整合多方在一个模式里面，多方之间都是要互利的。要互利就必须有价值关联，一方或者其他方愿意无偿的给你报酬是不可能的事情。所以，它的第二个条件就是创造一个新价值在参与方之间分配，最好是能够把一些竞争对手整合成自己的合作对象，然后一起把饼做大。

价值关联是模式思维的一个条件。比如说现在有五个厂家和八个顾客，这五个厂家分别卖给八个顾客，产品总共要有40次交易，如果每次的物流和交易成本是100元，总交易成本是4000元。假设现在有一个批发商作为第三方来整合厂家和顾客，厂家的产品都卖给批发商，需要交易五次，顾客只在批发商那里购买，需要交易八次，相乘变成相加，节省了27次交易，等于节省了2700元交易成本，这就创造了新价值。批发商把900元分给厂家，厂家愿意继续合作，因为不仅提高了价格还减少了交易次数；它又把900元分给顾客，让顾客下次还来购买，顾客也很愿意，不仅产品价格下降了，而且减少了购买次数。在除去保证厂家合作和顾客购买的1800元后，批发商自己还剩900元，有钱赚。这就是一个蓝海思维，每个参与方有价值关联且都受益。模式思维的另一个条件是规模，即价值关联度。比如两个厂家和两个顾客就很难出现第三方，两个厂家卖给两个顾客的交易只有四次，出现中间商的交易同样是四次，没有任何节省。

模式思维的发展过程

模式思维是在行业发展到一定程度后出现的。比如说快餐店，通过模式思维整合规模不断变大，发展到一定的时候，又会有一种新的行业形式来整合它们。整合不断出现，说明行业存在发展机会。快餐业在起点的时候是以战略思维为基础，是相互竞争的红海思维，但是很快它就会进入模式思维阶段，然后变成新的整合或者多方共赢的蓝海思维。随着模式思维不断出现，相互之间又会展开竞争，此时转为战略思维，但很快又会进入模式思维状态，战略思维和模式思维交替出现，但模式思维是主流，因为它存在着利润空间，总是会有人出来整合。

对于营销理论界，战略思维一直是主流。但对于营销实践，营销模式思维一直是主流，竞争思维一直是支流，它总是由红海到蓝海，由相互竞争的零和游戏到相互共赢的合作游戏，所以，模式思维是一种趋势。但即使是实践者，一旦懂得了模式思维的道理，商家就会主动采用模式营销，从竞争中看得到整合的机会存在，这是商家的眼光。

以Google为例，Google是典型的模式思维。我们上网去搜索信息，如果它为我们提供服务并收取费用，比如一百块钱一小时，假设有1000万人在线搜索，这时候它能够赚到的收益是10亿。但是，Google不收费了，而是免费提供搜索服务，结果有20亿人在线搜索，然后它把这20亿顾客资源卖给第三方，挣了1000亿。如果是竞争思维的话，是考虑怎样去打败另外的网络服务。Google是把出售搜索服务的模式转化成一种出售顾客的模式。传统企业很难达到这种规模和增长速度。这样的企业很多，如Facebook，几年就创造出几亿、几百亿甚至上千亿的资产，如果不是因为模式思维怎么可能做得到呢？

中国企业营销面临的问题及出路

运用模式思维能够把企业做得更大，并且所有参与方都受益，未来模式思维将会成为主流，因此希望中国企业一起来研究学习模式思维和整合思维，把所学到的理论与具体实际相结合，实现创新发展。对于营销发展趋势而言，全世界都一样，而中国企业除了要面对的从战略思维到模式思维转变的问题，还有更为严峻的营销环境的问题。

从顾客角度看，我们整个社会缺乏诚信，食品安全和医疗安全事故不断，几乎没有哪个市场买卖行为不包含着风险。恶劣的市场环境和不合理的游戏规则让所有企业都陷入在生存和无尽的道德困境中挣扎的境地。以工程项目为例，比如企业要承包一个工程来做，但这个工程会层层承包，一直会到三包乃至四包，真正做工程的是最后一包的企业，最后一包拿到工程款的时候，扣除中间环节转包成本所剩无几，怎么办？企业就会偷工减料，克扣民工工资。如果不这么做，企业就会倒闭。还有过高的税收和费用让企业、尤其是中小企业难以为继。

社会环境如此，如果遵守道德规范，企业就会逐步走向死亡，如果要生存，企业就要去做一些毁坏诚信、欺骗顾客的事情。现实中很多企业家都面临着一种心灵上的煎熬。

能给企业家的一个建议就是生存需要智慧。要改变中国这种营销现状，需要全社会共同努力，只有当包括政府、消费者和企业在内的整个社会都来关注这一问题时，中国营销才能有望真正繁荣。

案例1 饼店的连锁加盟模式

甲乙两个饼店竞争一个给定的目标市场。用战略思维分析，甲店要考虑如何打败与之竞争的乙店，抢夺乙的顾客。这是甲乙相争、顾客得利的零和竞争，竞争对手之间同时受益的情况很难达到。不管甲店怎么和乙店竞争，整个买饼的顾客市场是有限的，竞争只是分饼。如果甲打败了乙（或勾结了乙），垄断了整个目标市场，那么甲和顾客之间变为零和游戏，甲获取垄断利润，顾客被迫用高价消费量更少质更差的产品。但无论如何，甲的总收益不可能超过目标顾客的购买力，饼价小于平均成本就会亏本。

转换思路用模式思维分析，甲店不考虑如何抢夺顾客资源战胜竞争对手，而是考虑如何整合竞争对手；不考虑如何垄断单一目标市场，而考虑怎样开拓复合目标顾客。甲店放弃单店竞争而采用与单店竞争完全不同的连锁加盟店的模式。它在卖饼的同时还出售经营饼店的管理流程和生产流程即商业模式，通过把做饼的生产流程和管理流程规范化、连锁化实现超规模经营。加盟店必须支付加盟费，按照总店规定的流程操作和管理。这就把潜在的竞争对手乃至竞争对手整合成为自己的合作对象，化敌为友。这不仅减少了竞争，成百上千倍地拓展了目标市场，扩大了生产规模，降低了生产与管理成本，提升了产品质量，而且降低了价格，增加了消费者利益，创出了自己、竞争对手和顾客共赢的模式。比如加盟麦当劳，加盟费至少要几十万人民币，这是没有追加成本的纯利润。麦当劳全世界有近四万个加盟店，一个地域饼店因为加盟模式创新而拓展到了整个世界市场，麦当劳因此获得巨额利润，成为世界500强企业。但是这个利润不损害竞争者也不损害顾客利益，因为加盟带来的成本节省和销量增加远大于加盟费。加盟模式把竞争对手变成了它的合作对象，提升了产品质量，降低了产品价格，通过模式创新和整合资源达到了与消费者共赢。

细而言之，模式创新的第一次投资很大，不是所有加盟者都能够承受的；并且新创模式很有可能会失败，通过加盟可以规避风险；另外，加盟店还能够节约广告、促销和品牌打造成本。加盟模式使产品标准统一、行业规模扩大、成本急剧下降、质量显著提高、品牌深入人心，消费者可以买到更加安全的、标准统一的、更便宜的食品，消费者也因加盟模式受益。 如果按照战略竞争思维，一个饼店无论如何不可能通过打败竞争对手把销量增加至原来销量的成千上万倍。

案例2 苹果手机引入第三方

再看乔布斯的苹果手机。我们知道，诺基亚和摩托罗拉是手机行业的两大巨头，二者就是以战略思维开展竞争的，他们考虑的是如何抢占市场，怎么把对手打败。而乔布斯不是这样的，他以电脑起家，手机并不是他的主要产品，但是他一做手机就把销量和市场份额变成了全球第一，这就是模式思维的魔力。

我们知道，只有当价格超过生产成本时，诺基亚的手机才能获利，否则就会亏本。它从购买手机的顾客那里收完卖手机的钱，就和顾客没有关系了。但是乔布斯不这样想，当他把手机卖给用户的时候，同时提供给顾客一个购物平台，一个能够下载音乐等娱乐产品的平台，第三方通过这个平台可以出售他们的产品，销售收入与苹果分成。有了这个销售平台，手机顾客能够更方便、更便宜的购买娱乐产品，第三方则增加了销量，降低了渠道和促销成本，苹果则因手机变成了一机多卖，获得了复合收益。乔布斯用模式思维思考如何共赢，一心想打败竞争对手的诺基亚和摩托罗拉却败在苹果手中。

案例3打火机走出同行竞争

战略思维通过降价和提升质量，同行业竞争抢夺顾客资源，模式思维如何思考呢？以打火机为例，厂商把产品卖给上岛咖啡，上岛咖啡并不用打火机点火，而是作为促销媒介送给顾客。作为媒介的打火机销量很好，比如一块钱一个的打火机卖它的点火功能，在市场上销量是一百万个，如果同时卖它的媒介功能可能是一亿个甚至更多。因为除了上岛，厂商也可以把打火机卖给任何一个潜在的企业顾客做媒介。这样，同行竞争就不再是红海血拼了。显然，这里是三方共赢的：厂商减轻了同行竞争的压力，增加了销量和利润，消费者消费了更多且免费的打火机，上岛节约了推广成本。

模式思维也可以实现跨行业竞争，因为上岛也可以把广告打在可口可乐饮料罐上，这样可口可乐在上岛咖啡这单生意上成为打火机的潜在竞争对手，这就是跨行竞争！但是这种竞争不是红海，如果这个行业不行，它马上可以转移到另外一个行业。

责任编辑：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com

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