发挥有效激励管理调动员工积极性

马卫东

一、激励及其功效

激励是管理工作的核心职能之一，是人力资源管理的中心内容，也是吸引并留住人才的基本手段。在组织管理中，有一个众所周知的公式，即：绩效=（能力，环境，激励），是说员工的工作绩效不仅是由其能力与环境决定的，还由其所受的激励决定，由此可以看出激励对一个组织的重要作用。在一个组织中，对于员工而言，所谓的“利”即其内在的“需求”，也就是说，想要调动一个员工的工作积极性、主动性与创造性，只有满足员工的需求。“投之以李”，才能让员工报之以“桃”，这就是组织中的激励工作所要完成的任务。

所谓激励，是指组织或组织中的管理者通过满足员工的需求，激发其潜在动力，并将之转化为实现工作目标的特定行为的过程。员工首先有需求，而需求背后连接着为满足需求的心理动机，只有洞悉其需求，激发其动机，并将其心理活动过程与其工作任务的完成相衔接，便可以极大地调动其对工作的认可度与投入度。可见，激励本质上首先是在上述这个过程中进行主动的控制与调动，发挥一种强化的作用，起到对想要员工从事的行为进行褒贬而对不想要员工从事的行为进行贬抑的功效，因此，制定科学合理的激励政策是激发员工工作投入性的重要管理工作，只要有人群存在并推动人群共同完成工作任务的地方，都需要合理有效的激励。

激励还是一种反复进行的动态过程。我们知道，一次性的激励并不能满足员工所有的需求，此外，员工的需求也在发生变化，虽然已经得到满足的需求不再成为需要激励的因素，但是，新的没有得到满足的需求又构成了进行激励的新的因素，因此，在一个组织中进行有效而细致的激励管理时，只有开始之时，没有结束之点，它总是一个需要不断持续展开的活动过程。

激励还构成了一个组织中工作效率的源源不断的支撑性力量。在一个缺乏激励的组织环境中，员工潜能只会有非常小的部分得以发挥，而大部分潜能是需要处于有效的激励环境中才会得以释放。因为任何组织都不具备不制定任何针对性管理政策就能满足员工需求的先天平台，更重要的是，人是具有能动性的，没有充分的激发过程是难以激活的，从而，激励便成为组织管理的关键而又常态化的工作。可以说，激励是一个组织中最具挑战性、最有艺术性、最能挖掘内在价值的管理职能之一，组织中的和谐融洽的人员关系构建无疑依赖于激励的重要作用。

再进一步来看，一个组织发展到一定程度，有形资源已经固化，在其效率挖潜的空间越来越小的情况下，激励便可以扮演重要角色，起到一个提升管理效率的杠杆作用，极大地促进一个组织在现有资源平台上的高效运转。一个管理者可以指定员工的工作时间，确定其工作岗位，也可以规范其工作流程，但这是否可以赢得员工的工作投入与工作热情，则会打一个大大的问号，只有激励才可以完成这项艰巨的管理任务。

二、激励的多样性

怎样才能做到对员工有效的激励？这是每一个管理者都在思考的问题。许多人会说，金钱是对员工进行激励的最重要手段。事实上，员工真正的工作激情与工作投入度并不一定完全来自于金钱，单纯的金钱激励会使激励走入歧途，降低其功效。在进行有效的激励时，激励手段与政策的多样性才是正途。

有效的激励需要从正反两面来展开。从“激励”本身的词义来看，包含着两层意思，一层是正面的激发、挖潜、鼓励与调动，另一层是督导与责成。也就是说，想要做好激励工作，不仅要从正面的调动与奖励来拉动行为，还要从反面的约束与控制来抑制行为。关注于某一个侧面往往会使激励效果大打折扣，所谓的奖勤罚懒、有功必奖和有过必罚就是这个意思。只有从两个不同的方向着手并制定合理的激励政策，才能起到良好的强化作用，发挥激励强大的功效性。值得注意的是，反面的激励往往更具冲击性，在日常的激励管理中，应尽量以正面激励为主，以反面激励为辅。当然，对于关键性的工作环境则可强调反面激励的作用。

在进行具体的激励时，根据管理学著名的“双因素理论”，需要同时运用物质性激励与非物质性激励。物质性激励主要包括了基本性工资、激励性奖金、补充性津贴、物质性福利等，非物质性激励则主要包括了培训、成就、工作内容本身、休假、荣誉等，前者主要是为员工提供一个稳定、高质的工作生活平台，后者主要是为员工对本职工作的喜爱与投入，两者缺一不可，缺少了前者，会带来员工的“不满意”，造成人心涣散、人心不稳的局面，缺少了后者，会带来员工缺乏“满意度”，降低了工作的热情与潜能的发展。对于这一点是很容易理解的，因为每个员工都有自己的追求和想法，对一个组织的需求与期望具有多样性，他们既需要满意的报酬和其它经济性回报，也需要能力发挥的空间，更需要一个愉快的工作环境。

激励手段与策略的多样性还体现在一些具体的细节方面，即便是简单的物质性激励，也需要多样性的策略，例如可实行计件制与计时制的组合，也可以实行奖金与股权奖励的组合等等，不一而足。

有效的激励不仅需要具体现实的策略提升员工当前的工作积极性，还需要从长远考虑，关注管理者与员工之间的长期合作。员工的献身精神与主人翁意识来自于眼前的激励手段，更来自于未来的预期，一个组织还需要设法或帮助员工制定长远的职业生涯规划，达成人与工作的完美结合。

三、差异化激励

美国心理学家马斯洛曾提出了著名的需求层次激励理论。需求层次理论认为人的需求是分层次的，共有五个层次，第一个层次是生理的需求，即基本生存需求，包括食、住等，这是最低层次的需求；第二个层次是安全的需求，即工作和生活稳定、未来有保障等；第三个层次是归属和爱的需求，即人们渴望得到爱与愿意给予他人以爱，人们需要有所归属；第四个层次是尊重的需求，即获得来自他人的尊重；第五个层次是自我实现的需求，即人们希望在工作中其能力得到充分发挥，实现自己的成就感。需求层次激励理论的启示不仅仅在于关注人们所处的不同需求层次，最重要的启示是在激励时要充分了解人们的真实需求特征，并据此进行差异化激励。

因此，实际的激励工作中，要了解员工的真实需求，客观上来讲，每一个员工都会有未得到满足的需求，管理者的重要工作便是洞察这些未得到满足的真实需求，并有针对性地做出适当的激励对策。例如，当员工处于良好的精神状态时，就可以充分挖潜，以有效释放其潜能，但是当员工处于工作疲劳状态时，就应及时地出台政策进行合理的调整，以保持张驰有度。再例如，员工之间也存在着个体性差异，有的员工自主意识比较强，而有的员工则比较安于现状；有的员工看重物质性报酬，而有的员工则看重个人发展空间；有的员工关心工作氛围，而有的员工则关注工作本身的内容。对于这些不同的差异性需求，要求管理者充分了解并掌握，以做到恰到好处的激励，真正做到人尽其才。

从发展态势来看，当前许多组织中员工的需求已经多样化了，不再以谋生作为工作的唯一目标，他们更关注自我发展与精神层面的激励，对于这一发展态势，要求管理者必須给予足够的重视，真正发挥激励的艺术性，以“知人善任”为基本出发点，带领员工共同去完成具有挑战性的目标。

（作者单位：西安市地下铁道有限责任公司）