我国水利工程施工项目管理中存在的问题及对策

王颖 闫飞

【摘要】本文从分析我国水利工程施工项目管理现状入手，进而指出了水利工程施工项目管理中存在的问题，最后提出了几点水利工程施工项目管理的改进措施。

【关键词】水利工程项目管理项目经理部

一、我国水利工程施工项目管理现状分析

我国水利工程施工企业虽然经过改革开放20多年的风风雨雨，市场化程度和工程项目管理水平都取得了长足发展，但国家的长期行业保护在促进行业发展的同时，也使整个行业开放程度低。目前，在我国的水利工程施工企业中，国有施工企业仍占主导地位，由于历史原因，国有企业体制创新慢，机制不够灵活，缺乏市场竞争意识和活力，近十几年来，虽然加大了改革的步伐，但仍受到改革不彻底因素的困扰和传统观念的影响。这些弊端反映到工程项目管理上主要表现在以下几个方面：项目经理部组织形式不合理、项目经理责权利不合理、绩效考核机制不健全、项目经理部固化现象严重、企业管理层与项目管理层职责不清等问题。

二、水利工程施工项目管理存在问题

（一）项目经理部组织形式不合理

表现在项目经理部组织形式不适应工程项目的特点，如有些工程项目专业单一，内容简单，施工工艺也不复杂，但在组建项目部时却没有采用较简单组织形式，造成机构臃肿、人浮于事，内耗严重，这种现象在国有施工企业表现较为普遍，在工程项目少、经济效益差的单位更严重一些；而有些工程项目涉及专业多、技术复杂，需要充分发挥职能部门的专业管理作用时，不能安排相应数量的专业管理人员，过分地强调一人多岗、一人多职，造成管理人员不足，疲于应付，不能有效地开展工作，这种现象在那些施工项目多、人员紧张的单位表现较为普遍，超过施工资质能力承揽任务时也有这种情况发生。

（二）项目经理责权利不合理、绩效考核机制不健全

目前水利工程施工企业普遍存在着项目经理的责权利不合理现象，主要表现在：企业往往对项目经理的责任和权利规定的比较到位，但对利益规定的相对模糊，许多企业干脆就没有明确说法，存在着严重的平均主义和“大锅饭”现象，极大地影响了项目经理积极性和主动性的发挥，这是目前相当一部分国有施工企业亏损的内部原因之一。另外，多数工程项目绩效考核流于形式，没有对工程项目管理全面、客观、公正地做出评价，既影响了项目经理及其他管理人员的积极性，还会使企业利润流失，管理水平下降。绩效考核指标从制定到实施客观上存在难度，绩效考核形式化、走过场成为普遍现象。

（三）项目经理部建制固定化现象严重

项目管理的基本特征是动态管理，生产要素优化组合。我国水利工程项目管理经过二十年的实践和探索，水利工程施工企业大都形成了以项目经理部为核心的施工生产组织机制，生产要素基本实现了优化组合、动态管理，实现了企业管理层和项目管理层的分离，理顺了企业层、项目层、作业层之间的关系。但很多企业把项目经理部搞成相对固定的、僵化的建制，项目经理部所拥有的施工设备、周转材料、人员等相对固定，还可以同时承揽和管理多个项目，直接面对市场，这样发展下去，就形成了新的弊端，项目部又成了新的固定建制，成了某企业的子公司，这种情况显然不利于企业施工资源的优化配置，不符合工程项目现代化和科学化的管理理念。当然，这样做的益处是项目部直接面对市场较为灵活，总的说来是弊大利小。

（四）企业管理层与项目管理层职责不清

目前普遍存在有两种倾向，一是把项目管理理解为个人承包，导致“以包代管”，“各自为政”，“挂靠单干”等现象，企业只注重费用包干，对项目管理缺乏有效的监督，对项目的一些违规操作睁一只眼、闭一只眼，失去了应有的监督作用。项目管理不善时，企业还要承担相应的责任，有时会给企业带来严重的损失和后果，这在中小型工程项目上表现较为突出。二是受计划经济体制的影响，把项目经理部理解为企业的下级，仍然沿用计划经济时代的行政命令干预项目经理的正常生产经营活动，重视企业利益和项目经理的责任，忽视项目经理的相关权利，严重影响项目经理的积极性和主动性。有些企业职能部门没有服务意识，反而以上级自居，到项目上指手画脚，干涉项目正常工作，甚至谋取个人私利。这些都严重影响了项目经理部的正常管理活动。

三、水利工程施工项目管理改进措施

（一）水利工程施工项目管理组织机构设置建议

水利工程项目有其自身的特点，一个水库建设项目包含有：主体闸室项目、正常溢洪道、非常溢洪道、主坝、副坝、防渗墙、金属结构及机电设备安装、电站、厂房、管理房等项目；一个大型调水工程包含有：渠道、桥涵、隧洞、倒虹吸、渡槽、节制闸等项目，这些综合性复杂工程项目中，涉及专业多，包含许多自成体系，能独立实施的子项目，项目部宜采用矩阵组织形式，可以充分发挥各专业职能部门、各子项目部的作用，更好地实现动态管理和资源的优化组合。涉及土建、电气、金属结构、设备安装等多专业的项目如：电站、大型水闸、橡胶坝、中小型水库除险加固工程等项目，宜采用职能组织形式，可以提高管理专业化程度，能够适应现代化生产技术复杂和管理分工较细的特点，充分发挥职能部门的专业管理作用。专业单一、小型的水利工程项目如：土方工程、堤防工程、小型涵洞、渠道、管道安装等宜采用线形组织形式。

（二）实施项目经理责任制

项目经理是由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目经理是工程项目的施工管理中心，从企业内部看，项目经理是工程项目全过程所有工作的总负责人，是项目施工管理的总责任者，是生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外关系看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位负责。项目经理在整个工程项目施工过程中占有举足轻重的地位。项目经理责任制的核心是项目经理承担项目管理目标责任书确定的实现项目管理目标的责任，项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。

（三）项目经理部建制固定化问题处理对策

现代项目管理的基本特征是动态管理，生产要素优化组合。如果把项目经理部搞成相对固定的建制，不利于企业施工资源的优化配置，但这样做的益处是项目部直接面对市场较为灵活。可采取如下对策：与正在施工的项目相关的附属项目、追加项目可由企业授权经理部参与招投标承揽任务并管理项目实施。其他项目非经企业授权不得参与招投标活动；各种生产资源一律由企业统一管理、统一调配。

（四）企业管理层与项目管理层职责

按现代项目管理理论，企业管理层与项目管理层的关系应是监督与执行、服务与服从的关系，项目经理部应严格按照与企业签定的“项目管理目标责任书”中的各项要求组织好项目的实施，须服从企业的各种宏观调控，例如企业对生产要素的动态管理所做的调控措施，企业有责任对项目管理的全过程实施监控。因此，企业管理层应树立服务意识，把工程项目管理作为企业的核心工作，优化配置企业所有资源，各职能部门职责明确，服务与监督双到位。而项目经理部必须服从企业的宏观调控，在企业的有效监督下完成项目管理目标。

（五）科学管理，建立健全各项管理制度

制定岗位责任制和各项规章制度是项目管理的重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文粘贴于工地办公室，以便对照执行。同时要强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。

四、结语

搞好水利工程项目管理意义重大。经过二十余年的实践，施工企业对工程项目管理的认识从理论到实践都有了质的飞跃，但在工程项目管理实践中仍存在一些深层次的问题，严重制约了我国水利施工企业工程项目管理水平的发展，也影响了我国施工企业入世后国际竞争力的提高，解决好工程项目管理中存在的种种问题，进一步提高工程项目管理水平，增强我国施工企业的国际竞争力，是水利施工企业的当务之急。

参考文献

[1]罗亮.水利工程施工及项目管理[J].科学之友，2010（12）.

[2]杜钧.浅谈项目管理在水利工程中的应用[J].现代商业，2010（3）.

[3]陈光强.浅谈水利工程项目管理[J].科技资讯，2009（31）.

[4]贾鸿林.水利工程项目管理初探[J].中国高新技术企业，2007（8）.

作者简介：王颖，女，山东济宁人，就职于山东省水利疏浚工程处，助理工程师;闫飞，男，山东济宁人，就职于山东祥源水利建设有限公司，助理工程师。