EVA理论、模拟测算与推广应用

李景芝

摘要:近年来，EVA体系已成为国内外理论界和实务界关注的热点。从EVA的基本含义出发，从广义和狭义两个角度对EVA的概念进行了分析，提出建立EVA激励机制的必要性，并以某企业年度修饰数据后为基础，进行模拟测算分析EVA内在的管理作用，结合企业应用结果提出EVA，值得在集团企业推广应用。

关键词：EVA；EVA价值管理体系；EVA激励机制；EVA管理模式

中图分类号：F404文献标志码: A文章编号：1673-291X（2012）20-0165-02

一、引入EVA激励机制的必要性

目前，全球已有包括可口可乐、戴尔、索尼等知名跨国企业在内的400余家著名企业应用了EVA这一管理体系，并取得了较好的效果。EVA作为衡量全员劳动生产率的一个重要标准，反映了管理人员能够创造和提高价值的所有方面。EVA以经济利润为企业目标，它既可以推动价值创造观念深入到企业上下，又与企业所有者与经营者的目标相一致，从而有助于实现企业价值最大化。可见，EVA考核是比较先进的管理理念，对企业经营发展和预算管理有良好的激励作用。

2009年12月28日，国务院国有资产监督管理委员会第22号令《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》公布，明确规定：“鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励”。要求央企在2010年1月1日起施行。2010年8月17日，国资委又下发了《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》（国资发综合〔2010〕115号），鼓励央企在第二个任期内（2007—2009年）引入EVA考核。在央企第三个任期内（2010—2012年），将全面引入EVA考核，可见，国资委22号令中的EVA是从绩效评价与激励制度方面来使用这一管理工具的。目的是强化企业的资本成本和价值创造理念，通过EVA考核，衡量企业价值创造能力。

二、EVA的模拟测算

（一）计算公式

国资委第22号令中对经济增加值的定义是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其中，资本成本包括债务资本和股本资本。

其计算公式为：

EVA =税后净营业利润-资本成本

或：=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

某集团企业下属分公司2005年进行了内部资产重组，根据其相关数据资料，模拟测算EVA，见表1。

（二）EVA来源过程与考核价值

1.EVA是由会计利润转变而来的。从会计利润调整为经济增加值主要包括利润调整和资本调整两方面。国资委在考核办法中规定了利息支出、研发费用、非经常性收益项目、无息流动负债、在建工程等五方面的会计调整项目。

2.从理论上讲，税后净营业利润是计算EVA的基础，EVA与净营业利润之间应该呈现正相关的关系，说明营业利润是企业创造价值的基本来源，但这并未全部得到测算结果支持。

3.EVA更好体现了企业创造价值的情况。从模拟测算结果看，企业创造的价值并非一直是正向的，在创造价值方面，EVA更好的反映出了企业重组前后的创效能力是完全相反的，揭示出了企业在经营成果上面临的基本情况，单纯从数据上看说明了企业重组后企业面临着内外部环境的变化，对企业创造价值是有影响的。

4.EVA突出了企业运用权益资本的成本观念。在EVA的计算过程中明确的体现出了权益资本和债务资本对企业创造价值的影响，这对于地区公司增加投资和使用资金提出了较高的要求。

因此，引入EVA管理模式不能只是简单的套用指标计算公式而忽略EVA的内在管理作用，要真正发挥EVA管理模式提升集团企业价值的作用，要充分分析集团外部环境变化和内部管理模式以及资金的运作方式，把内外部影响EVA的因素排除后，计算企业真正创造的EVA，用于内部考核，激励作用会更大。

三、EVA在集团企业应用中应关注的主要问题

第一，顺应发展需求，修正管理定位。集团企业多把所属地区分公司定义为成本中心，分公司对实现效益的认知会存在偏差，在成本与效益的选择上，分公司日常更关注成本。在分公司的意识中，既然是成本中心，成本控制就是企业管理的重点，因为提高效益是要付出成本的，所以，效益指标完成与否，取决于产品定价，与分公司关系不大。这种意识往往会影响分公司对效益目标的追求。

如果集团公司对分公司实行的是全面预算管理，分公司通常会把预算指标管理作为企业目标管理，因为预算指标是分公司与集团公司相互确认的结果，而且集团公司用预算指标考核分公司经营业绩，分公司在主观上也会争取宽松的考核指标，所以指标很可能不是最优化的，把预算指标管理作为企业目标管理同样会影响分公司对经济效益最大化的追求。因此，将分公司僅仅作为成本中心会影响集团企业整体发展。在集团管理模式下，分公司在提升企业价值方面并不是完全无能为力的，通过精心作业与提高管理能力追求效益是大有作为的。因此，分公司在EVA考核框架下，不但要作为成本中心而且还要作为利润中心管理。

第二，激发经营动力，深化激励机制。一般集团企业对分公司的管理模式中，分公司均属于授权经营。集团公司通过年度预算指标与各项考核指标明确分公司各项受托责任。在这种体制下，分公司年度经营业绩完成情况取决于三方面的因素：一是年度预算编制的宽松程度，二是分公司努力程度，三是不可控制的随机因素影响。三者通常融合在一起，主客观因素很难分辨清楚。且预算注重年度考核的，从客观上看，分公司实际完成预算程度不会超出预算太多，否则下年度就更难做。如果分公司从自身角度出发，很可能会产生“逆向选择”的行为，这种选择可能会导致分公司经营偏离集团企业整体的目标，所以，集团企业建立科学有效的激励机制尤为重要。

从EVA分配的分享机制来看，分公司实现的经济利润应与集团企业共享，如果集团企业能将分公司实现的经济利润部分固化留给分公司支配，那么分公司便能从自身创造的价值中考虑未来发展问题，用自我积累，形成自我发展。通过给与分公司自我发展的机制，加以集团企业的宏观指导与支持，分公司管理方式与管理重点自然会发生变化。当分公司经营目标与集团企业意愿一致时，分公司就会积极考虑企业发展需要，努力把功夫下在现场，练好内功，主动创造价值，只要EVA为正，或者与前期相比，EVA增加了，分公司就真正创造了价值，就会得到基于价值增加后的发展资金来源，分公司的管理者与员工也会得到相应的薪酬奖励。因此，在EVA考核框架下，将分公司实现的经济利润固定比例留给分公司是最好的激励办法，在这种激励制度下，分公司谋取自身利益的唯一途径是为集团企业创造更多的价值。这种激励没有上限，且与分公司创造的EVA值正相关，此办法是鼓励分公司创造价值的源泉。

第三，优化管控权限，调动经营活力。集团企业管控模式具有多样化的特点，管理模式也要随企业的规模、管理方向、管理重点的变化，不断变化，也就是说管理模式要结合企业的实际，不断的探索和完善。如果集团企业把整个集团决策权、对外筹资、资金调度权、收益分配权、人事管理权、工资奖金分配权等人财物全方位的管理都纳入集团，要真正的做到管控到位，难度是很大的。因为一般情况下，集团企业具有员工数量众多，层级复杂；地域范围辽阔、行业众多等特点，分公司之间差异较大，全面可比性不强。另外，分公司时时开展生产经营活动的特点决定例外事项随时可能发生。所以集团企业对内管理权限要优化，清晰分公司的权责利，将操作层面的控制、经营策略调整等方面权限纳入基层，调动其经营活力，激励其创造价值的积极性，发挥集团企业整体协同效应，降低内部损耗。集团企业管控放得过宽是不可取的，管控过死更不可取。

四、EVA管理模式的推广应用

通过上述模拟分析可以看出，EVA作为绩效考核工具箱中的一件利器，其激励本质是一种分配的分享机制，在股东获得必要的资本成本回报后，与经营者共同分享EVA。也就是，股东得到资本成本的同时经营者得到固定报酬，然后是共同分配EVA。通过设定分享比例，将超额EVA中的一部分分配给经营者作为奖励，经营者创造超额EVA的动力越大，其为股东创造价值的可能性越高。

提高经济增加值的途径，具体可以从以下几方面着手：

第一，优化固定资产结构。EVA管理理念表明，资产是占用资金的，资金使用是要付出成本的，企业要对现有资产进行甄别遴选，及时盘活闲置资产，处置无效资产，提升现有资产的使用效率。通过梳理企业资产，可以在经营过程中更好的利用现有资产，提高经济增加值。

第二，强化存货管理。不同的存货周转率对EVA指标影响也很大，存货周转率越低，则相对存货占用额度越大。资本使用多，就会降低EVA指标；反之，则会增加EVA指标值。企业可以通过提高存货周转率，加快资金流转速度，降低资金使用成本，把沉淀的资金从当前营运活动中解放出来。因此，强化存货的管理，是提高EVA的有效途径。

第三，增强投资管理。在集团管理模式下，分公司资本性支出项目都是由集团企业拨款，但实际投资成本都是由分公司负担，所以分公司应当慎重投资，尤其是在项目申请立项、项目施工、工程造价管理、项目审计以及后评价等过程中，要全过程的成本控制和质量管理，避免项目实施过程中造成的浪费和超支现象发生。如果可能，避免频繁的更新资产，多采取利旧的手段，尽量多的修理现有资产而不是更新资产，在保证现有资产可被修复，在不影响企业正常的生产经营和技术水平的前提下节约资本，更理性的提高EVA，減轻长期投资回报的压力。

用EVA指标考核企业创效能力是比较先进的管理理念，对于企业的经营发展和预算管理有着很好的激励作用，EVA激励机制在企业目前是新的尝试，随着我国集团企业在体制、机制和管理理念上与国际公司差距的不断缩小，EVA价值管理体系在企业会有更广泛的应用前景。

[责任编辑王莉]