新形势下浅析民营集团财务集权向集中管理模式创新

陆松

[摘 要]近年来，民营企业在我国的经济发展中占据的地位越来越重要，但是我国民营企业发展壮大中却存在着诸多问题。基于对部分民营集团企业实际调查并结合江苏鑫皇集团财务管理实际，文章分析了我国目前民营集团企业现金流管理现状，并提出优化其管理的对策。

[关键词]新形势下 民营企业集团 资金集中管理创新

一、民营企业集团资金管理现状

目前我国大多民营企业财务控制存在突出问题：一是企业集团资金集中化不高，内部资金配置效率低下，整体管控协调能力较差，因现金流问题而破产的不在少数；二是没有建立完善的信用管理体制，导致缺乏资金使用情况的分析反馈；三是财务预算控制不完备，缺乏信用记录的不断完善。

国家宏观调控依然严峻，中国经济今后走向仍不明朗，国家货币政策忽松忽紧，对未来政策的把握不定将是今后的一种常态。在这种常态下，对企业的风险控制能力将是一个巨大的考验。这就要求企业必须加强集团财务集权化向资金集中化管理迈进，提高企业资源配置效率。

二、现有财务集权管理模式的优势与局限性

1.优势分析。对于集团而言，能够站在集团的战略高度制定政策，政策的落实过程中能统一指挥，发挥协同效应；能够实现集团财务资源的合理配置与迅速调度，进而有效控制财务风险；能够统一调剂资金，降低资金成本，提高资金利用效率；能够及时掌握子公司的情况，对重点业务集中优势资源进行管理，从而降低集团的财务风险和经营风险。

2.局限性分析。目前，民营企业集团在投资、融资、资本运营、财会机构管理等方面已经具备了一定的集中优势，但从财务管理的角度进一步分析，集中管理还应达到数据集中、核算统一、实时监控、事前预测、事中控制的功能。民营集团企业在这些方面存在的不足主要有：

（1）资金管理各自为政，缺少管理体系。除了民营企业集团的资金相对集中外，集团其他成员单位的资金分散在各地的数十家银行账户中。一方面某些成员单位有大量的闲置资金沉淀在银行，另一方面部分成员单位资金紧缺，需要大量贷款，形成“存贷双高”局面；一方面某些成员单位融资能力强，授信额度高，另一方面某些成员单位融资能力低，企业发展受到限制。

集权管理带来的一个负面影响体现在子公司经营者的管理主动性、积极性、创造性被压抑，财务管理会产生对总部的依赖性，部分成员单位在资金的运营上缺乏有效创新。

资金集中管理体系的缺失，已成为集中管理不能充分发挥作用的一个瓶颈。

（2）预算管理薄弱，资金集中度不高。传统的管理模式在民营企业集团中仍占据主导地位，经营指标是集团考核子公司业绩的主要手段。预算管理薄弱，财务管理主要还是事后管理，如侧重于业务规模和利润指标的完成情况分析，盈亏情况、资金占用情况与上年同期的比较分析等。对于资金使用从计划、执行到分析、反馈的过程，缺乏有效管理手段。

（3）信息的收集整理以及数据的分析利用集成度不高。集团内部存在各式各样的信息系统，财务的、业务的、综合管理的、人力资源的等等，每个系统中都有大量的信息，但需要对一些重点问题进行分析时，仍存在信息不全、数据无法提供的情况。管理者对内部情况的掌握，还要依靠看报表、听汇报的传统方式进行。信息的不集成，以及传递中的滞后性、失真性都给决策带来了障碍。

三、从集团财务集权管理到资金集中管理的措施——资金管理中心的构建

1.资金集中管理的模式选择。资金集中管理的模式主要有统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行、资金结算中心、财务公司以及现金池模式。

许多民营集团处于资金集中管理的起步阶段，需要结合实际选择合适的模式：

（1）统收统支模式。在该模式下成员单位不单设财务部，成员单位没有二级账户，资金由集团统一审核支付，具有集团全面控制，成员单位积极性灵活性差，整体效率不高的特点。适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构

（2）备用金模式。在该模式下成员单位不单设财务部，成员单位有二级账户，资金由集团统一审核支付，具有一定灵活性，但总体效率仍不高。适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构

（3）结算中心模式。成员单位有自身财务部，成员单位有二级帐账户，可由成员单位自行审核，成员单位有财务管理权，收支两条线管理可真实反映财务状况，有利于提高资金效率、降低资金成本、减少财务风险。结算中心模式适用于成长速度较快的中大型企业集团。

2.加强民营企业集团资金管理中心的角色及功能分析。民营集团通过成立资金管理中心行使结算中心职能，资金管理中心是由企业集团内部设立的用于为成员单位办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它不是一个独立核算、自付盈亏的经济实体，也不同于财务公司的以盈利为目的的运作模式，而只是一个为集团下属公司提供金融服务的职能部门，其主要职责是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。

3.提高民营集团企业资金集中管理的创新理念。为适应建立集团化经营管理模式和实现企业战略目标的客观需要，要求财务管理工作必须实现理财观念创新。

财务制度创新。要建立科学高效的投融资决策制度，体现资金集中管理理念，降低融资成本，提高投资效益；要建立有效的风险控制制度，采取科学的风险管理技术手段，有效规避风险。

管理手段和方法创新。要建立以集团公司本部为中心，以预算管理为龙头，覆盖所有经营业务多功能的财务管理信息系统，推进集团化、科学化、定量化的财务管理模式，最大限度地提高管理效率；要注重引入财务管理模型进行决策分析，把握经济行为的规律性。财会人员知识结构要创新。财务管理创新要求财会人员的技能更强、知识面更宽、规范性更强，因此特别要注重提高知识更新能力，尤其是金融知识、法律知识、信息技术、WTO相关知识；注重提高沟通协调能力，善于处理集团内部不同成员企业间的利益关系。

综上所述，资金集中管理，集中的不只是资金，管理理念、机构岗位、信息系统、制度规章等等都在向中心靠拢。在资金管理中心的建立之初，各项职能不可能一步到位。因此，需要围绕“中心”，把握“重点”开展工作。

参考文献：

[1]财政部.《会计工作基础规范》，1996.6

[2]周殿林.《企业集团资金集中管理模式研究》.2004.11

[3]刘涛.《我国企业集团财务预算及资金集中管理有关问题研究》.2005.10

[4]江苏省电力公司、南京大学会计学系.《现金流量控制系统—理论、模型与案例》.2005.12

[5]张斌.《企业集团实行资金集中管理的必要性分析》.2009.10