财务会计的开拓带

方正生

【摘 要】 文章从一个财务软件产业的新动向出发，论述了价值链与经济增加值及其应用与分析，以及它们与会计难以割舍的关系，从而提出：价值链与经济增加值及其应用与分析将不可避免地成为财务会计的一个新的开拓带。

【关键词】 价值链； 经济增加值； 价值链管理； 战略成本管理； 财务会计； 财务软件

一、ERP——ERP+VC+EVA—— 一个产业的新动向

财务软件公司的产品，纷纷向企业管理软件转型，这与管理理论和管理软件的整合有关。

20世纪90年代，财务软件公司开始对ERP的追求，随着后续的VC和EVA理论的传入，他们又开始在VC和EVA的应用软件上展开角逐。落户深圳的原动力公司也以此为切入点，当时宣布成立并推出国内首套价值链VC管理软件。ERP正式起步可以说是从“用友”开始的，而在EVA方面，阵势摆得最大、最早的要算“金蝶”。“金蝶”早在2001年6月5日就与全球首屈一指的商业分析软件供用商Hyperion Solutions，以及国际著名的管理咨询公司、EVA（r）（Economic ValueAdded）思想创造者Stern Stewart公司，在香港召开联合新闻发布会，宣布三方组成策略性联盟，携手合作将EVA（r）软件解决方案引入中国。

EVA（r）是一套由Stern Stewart创办人Mr.Joel Stern及Mr.G.Bennett Stewart III共同提出的综合业绩评估机制，旨在为企业尤其是上市公司提供财务管理、资本结构、计划及奖罚制度方面的专业咨询，提高企业的市场价值，是美国华尔街证券分析人士公认的最佳企业价值管理系统。

三家公司的策略性联盟成立后，Stern Stewart将为金蝶国际独家提供基于ERP的EVA实现方案、软件设计需求说明，协助金蝶国际将EVA（r）功能纳入现有的K/3ERP体系，并凭借该公司在上海和香港的顾问队伍，与金蝶国际共同研究、推广适应中国企业的实施策略。与此同时，Hyperion公司还将委托金蝶国际作为其在中国境内唯一独立软件开发商独家代理EVA相关的业务表现管理产品及方案，并完成Hyperion公司现有解决方案的本地化工作。

所以现在金蝶K/3ERP成长版采购管理系统面向制造企业和商业流通企业提供采购需求管理、采购订货、仓库收料、采购退货、购货结算处理等全面的采购业务流程管理，以及供应商管理、价格控制、供货信息管理等综合业务管理功能，帮助企业实现采购业务全过程的物流、资金流、信息流的有效管理和控制。该系统还可以与销售管理、仓库管理、存货核算管理和应付款管理等系统结合运用，提供更完整、全面的企业供应链解决方案。

据有关人士预计，管理软件的市场将是财务软件市场的8—10倍以上。

财政部早在2004年7月2日就发布了《关于进一步改进和加强会计电算化管理工作的意见》，文件明确指出：“逐步实现会计电算化与单位管理信息化的有机结合，提升会计工作为加强经济管理和提高经济效益的服务功能”。这就使得VC和EVA将不可避免地成为会计的一个新的开拓带。全球500强企业中，80%以上的企业建立了以管理会计为核心的管理系统，90%以上的企业建立了财务及管理会计系统，使企业的管理效率增幅达80%以上。

二、VC——价值链（Value Chain）

价值链（Value Chain）是从设计开始到采购、供应、生产、分销、服务直至购买客户，一系列作业中所产生的价值流。通过对价值流及其作业流的认识、分析与运用，可以对企业经营的全程进行完整的控制与协调，从而给企业带来最佳的经济效率与经济效益。

价值链是美国战略管理学家迈克尔·波特（Michael E Porter）于1985年针对当时在冷产业中有利润很高的企业存在，而在很热的产业中有经营很差的企业存在，由于高利润的诱惑而进入与己无关的多元经营最终以失败告终等现象而提出的理论。

迈克尔·波特将价值链描述成企业用以“设计、生产、销售、交易以及维护其产品”的内部过程或作业（Activity）。并将企业的价值作业分为两类：基础作业和辅助作业。

约翰·沙恩克（John Shank）和菲·哥芬达（V. Gowindarajan）还认为任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。同时，还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链每一个阶段的报酬率（ROA）与“利润”，从而确定经营关键所在。

这种观点是值得肯定的，不过值得我们探讨的是，现代会计是以货币形式对经济进行最集中的反映与控制，因此价值链的有关信息也应该置于财务会计信息之中，管理会计是从战略管理考虑的，而财务会计则是从作业过程的痕迹和结果对业绩做出现实的具体的核算与评价。

随着信息技术的发展，Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”的观点。他们认为，任何企业都是在两个方面进行竞争的，一是有形资源方面，称贸易场所（Market Place）；二是无形资源方面，称信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”（Market Space）。它们通过不同的价值链开展价值创造活动。前者通过“有形价值链”，即供应、生产与销售；后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、筛选与分配。两条价值链的增值过程并不相同。有形价值链是由一系列线性作业构成的；而虚拟价值链是非线性的，有潜在的输入输出点。

后来，Mercer顾问公司的著名顾问Adrian Slywotzky在《利润区》一书中提出价值网的概念。他提出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击，以及市场高度竞争，企业应将传统的供应链变为价值网。价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务。价值网促成了所有成员在统一的基础上进行联系，这种联系可以使各成员按日程表合作，共享资源，结合彼此的优势一起开发和完成业务。

价值链及其管理的理论虽然丰富多彩，但都是以供应链为轴心，运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物资流、资金流、作业流和价值流的有效规划和控制，从而将与主体企业相联系的客户、供应商、分销商、服务商连成一个完整的网络结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。它是一种管理模式，更是一种管理理念。它消除了产品和服务的区别，把它们统一到以作业为基础的产品和交易中，也使客户从中可以为自己创造价值。所以，有人认为：价值链理论是一种资源分析的新理论。

三、价值链理论可催生财务会计的开拓带

无论价值链宽窄深浅或网化理论的应用，都是对价值链的管理，而管与理就是反映、协调与控制。最佳的管理是科学、经验和艺术的结晶。

现代会计本质上就是利用自己的缜密方式，以货币形式对价值的反映、协调与控制。

对价值链理论的研究为价值管理方面提供了良好的运用基础，价值理论的应用范围也越来越广泛，其具体表现和基本作用，绝不仅是成本管理的战略问题，同时也应是财务管理和财务会计的反映、监督与控制的必需。

1.用于决策系统的研究，可以为决策者提供更为有效的经营数据。

通过价值链优化，让决策者看到，企业价值作业间的联系及其对决策目标的影响。

2.用于战略成本管理，可以更好地制定成本降低及其与售价的比价战略。

通过制定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因，重构价值链，可以更好地做出成本降低及其与售价的弹性战略。

3.用于业务流程重组，可以优化各项业务流程，确定企业在市场竞争中的优势。

4.用于财务的跟踪管理、核算和确定利润增长区域，可以更好地促使企业持续发展。

价值链中的价值，并非只是从用户的角度定义的，即价值虽然相对终点是用户对企业提供的产品或服务认同并愿意接受的价值，但是价值链源头的企业和产生价值的每一节点也都是价值的产生和提供的环节。

价值公式的基本描述：

VT=DM+DL+ME+GE+PC

VT：价值（价格总值）；DM：直接材料；DL：直接人工；ME：制造费用；GE：一般费用；PC：创利额。

如果用户和顾客愿意认同和支付的价值超过上一环节或企业提供产品或服务及在本环节或企业发生所需的成本费用，则本环节或企业就会出现创利额。创利额在这里也可称之为以货币表现的生产经营成果。

如果将创利额作一种单独表达，则可描述为：

AV=R—CP

AV：创利额（新增价值）；R：收入；CP：成本费用。

企业价值的创造，产生于自身的一系列作业链之中，如采购、生产、销售、服务等，这些作业在创造价值的同时也付出了一定代价——成本费用。

作业链中的作业如以货币表现也就是价值作业。

价值作业具备三性：经济性、价值性和可比性。

经济性是指为完成价值作业本身所表现出的付出代价和所获价值；价值性是指价值作业的成果，可对客户进行交易实现价值；可比性是指价值作业，可以进行价值或创利的比较。

企业的作业一般可分为两个系统：基础作业系统和辅助作业系统。

基础作业系统由投入到产出、交货和售后服务直接构成，是产品或服务的操作与制造。基础作业系统包括：进货后勤、生产运营、出货后勤、营销、售后服务。

辅助作业系统由企业构成的懂事会、管理团队，以及人力资源、供销前线和技术开发组成，是服务于基础作业的行政、管理和技术的支撑。辅助作业系统包括：基础构架、人力资源、供应前线、销售前线、技术开发。

我们可以将这个内容排列成如图1所示的链接。

从图1可以看出，价值链在企业的基础构架、人力资源和技术开发三者合力推动的前提下，有着三层含义：

一是企业各项作业之间都有密切联系。如材料供应的计划性、及时性和协调性与生产营运有密切联系。

二是每项作业都会带来成本费用和产生价值。

三是链接不仅包括企业内部的各种作业，而且还包括与企业相联系的外部作业。如与供应商、客户之间的联系。

这样就可以动员整个联合体去战略性地创造价值，消除产品和服务的区别，并使它们作出无缝链接。

价值链的管理是当前国际企业管理的重要方面，也是国内企业富有潜力的应用领域。我们不仅要在管理会计方面注意对这一领域做出战略性的研究，同时，更应从上述作业分析中看到，价值链理论与财务会计也有着血缘关系，值得财务会计去探索，是财务会计今后广阔的开拓带。CFO要比以往更多地参与到作业链的管理中。

四、价值链分析与财务会计的开拓

（一）企业价值链的全面分析

1.全面识别企业价值链中的作业面

要以更宽广的视角来看待公司的各项活动，识别并区分三种类型：结构性活动、过程性活动和经营性活动。

企业的传统成本控制方法，注意的重点是近期的制造成本或经营成本，将注意力过于集中在很窄的范围，而企业的结构性和过程性的成本与价值的动因代表了全部成本和价值的长期战略动因，是企业竞争优势的源泉。

2.战略性作业的确定

战略性作业的确定，应从识别现有顾客评价的产品情况入手，考虑企业能实现的最佳特征，为未来顾客的认同创造价值。企业要找出哪些业务活动与创造吸引顾客的产品特征有关，这些都代表着实现竞争优势的战略活动。

3.价值链作业的改进和完善

通过与同行其他企业比较，企业可以实现自己的竞争优势。价值链的科学管理，并不要求每一作业都必须降低其成本，价值链中的所有活动和作业都是相互关联的，没有任何一项活动可以不考虑对其他活动的影响，因而某项作业的成本降低，从其他作业或全局考虑，降低成本可能就不是唯一的出路。

4.通过会计对作业成本和价值的追踪，管好价值链中各项作业活动

会计系统应能跟踪每一价值链的投入成本费用和产出价值，并以其数据为依据，使企业能够更好地管理价值链中的各项作业活动。

（二）财务会计对产业价值链的分析、反映与监督的可行性设计

产业价值链相对始于原材料的采购（供应）者，终于产品的购买（或继续作业）者。

根据产业价值链的基本理论，财务会计对产业价值链的分析、反映与监督，可作如下基本框架设计。

一是根据价值公式和作业链，对作业及产品成本费用、价格总值与生产净收入或利润的反映与监督，可作出如表1所示框架的基本设计。

“内价”：企业内各作业班组柜之间加工件（半成品）或劳务流转的内部价格；“外价”：最终产品（产成品）或劳务的销售（对外）价格；“价格成本差率”：价格与成本比较的差异率；“生产净收入”：企业内各作业班组柜的创利额——内部利润；“利润”：产品实现价值的营业利润额。

二是根据上述框架的基本设计可进一步按倒序的方法，从最末端的作业链的关节点（工序）开始直至企业汇总进行综合核算的多级的具体设计。

三是企业（公司、总厂）内部各作业点（分厂、车间、班组、个人）使用材料（半成品）情况的反映与监督框架的基本设计（表2）。

四是各作业（产品）核算点实现内部利润的反映与监督框架的基本设计（表3）。

五是产品最终成本计算框架的基本设计（表4）。

只有这样如实地在表内进行反映与监督，才不至于使价值链的价值管理仅停留在“战略管理”或只是纸上谈兵的层面。

现代会计就有利用货币形式对经济进行综合反映与控制的功能。

五、EVA（Economic Value Added）

——经济增加值及其与VC的关系

（一）EVA是怎么回事？

EVA——经济增加值，是所有者权益价值的实际增量。一般用以下公式表示：

EVA=NOPAT—C%×TC

EVA：经济增加值；NOPAT：税后净营业利润；C%：加权资本成本率；TC：占用资本（包括股权资本和债务资本）。

笔者认为，以下列公式表达其操作有效性可能更好（考虑营业利润要不要考虑非营业利润，考虑债务问题要不要考虑债权等问题）：

经济增加值=净利润—所有者权益*资本成本率

即：EVA=NP—E×C%

EVA的观念由来已久，如果一直追源可追溯到马克思的剩余价值甚至更为久远，但直到1991年才由美国人贝内特·斯图尔特三世（G. Bennett Stewart III）在其著作《价值探寻》（The Quest for Value）首次提出命题，并系统地阐述了EVA的框架。后来，斯图尔特在1993年与乔尔·斯特恩（Jole M. Stern）共同创立了斯图斯特咨询公司（Stern Stewart & Co.）。于是该公司成为EVA管理体系的首创者和最主要的推动者。

该公司对EVA体系4个M（1.Measurement 衡量——业绩；2.Management 管理——业绩；3.Motivation 激励——薪酬；4.Mindset理念——经济价值）的应用，我们可以作出如下理解：

1.业绩衡量

EVA指标的衡量，是将现有的会计利润转化为实际利润。

2.业绩管理

对EVA公司可以（甚至应当）把它当作一个综合的财务管理体系，包括指导公司战略和运作的所有政策、程序、方法和指标（这点可参照上一问题的框架设计来考虑）。

3.薪酬激励

按实际利润计划完成情况实施奖励计划，奖金不封顶，经理和员工为股东创造的经济增加值越多，这样的激励作用可能效果会更好。

4.经济价值观念

EVA体系，作为公司所有报告、规划和决策的核心，它为公司不同部门之间、不同经理之间、经理与员工之间、员工与员工之间提供了一套共同的目标和语言，因而对其实施，就会改革和优化公司的文化和全体员工的思想观念。

（二）EVA的意义

这一命题的核心是运用资本应考虑资本成本，也就是价值的创造应该是经济增加值或称实际利润而不是现在的会计利润。

其意义在于揭露隐形经营成本和投资实际无效或效