医院预算控制研究

【摘要】随着医疗机构体系的不断变化，如何控制医疗的运行成本，降低医疗费用，让人民群众看得起病仍是每个医院必须探索的问题。医院预算是医院根据其事业发展计划制定的未来某一特定时期的全部经营活动的财务收支计划，是经营计划的数字化，是衡量计划完成程度的标准。合理编制医院预算，如实反映财务状况是医院财务管理的重要任务之一，也是合理控制医院运行成本的重要因素。

【关键词】预算控制成本控制医院效益

市场经济的发展日新月异，医院经营过程中的不确定因素越来越多，加强预算管理和预算控制就显得尤为重要。预算控制是以预算目标为导向，从而监督企业的日常经管理活动，并及时发现和纠正经营管理活动中出现的问题，进而确保预算目标得以实现的一个动态的管理过程。因此，医院预算控制是整个医院进行经营管理活动的一个重要环节，良好的预算控制有利于控制医院的经营管理成本，同时也是合理控制医院运行成本的重要因素之一。

一、医院预算管理中的问题

（一）医院总战略与预算控制缺乏联系

当前医院编制财务预算主要考虑财政部门颁发的预算要求以及上年的有关财务数据，通过一定的调整来制定，因此这种预算结果缺乏与医院总体战略的联系。另外，目前多数医院所编制的预算仅仅只停留在院级，而缺少科级的预算，且编制的预算科目缺乏准确性，对预算执行的控制力度也不够。这导致了许多医院的预算更多地表现为简单的计划，缺少对预算的评价和论证过程，因此这种预算对于医院经营业务难以起到有效的导向作用。

（二）预算的编制缺乏一定的刚性

一方面目前大多数医院的预算控制缺乏严格的组织结构、严密的规章制度和赏罚分明的激励机制，因此医院预算缺乏一定的刚性。另一方面目前大多数医院缺乏科学的财务预算的编制方法，多数预算数据往往是根据往年的有关数据推算而来，这就导致了预算内容缺乏对实践的指导作用。因此这种缺乏规章制度规范，缺乏对实践指导的现象不可避免地导致了预算弹性有余。

（三）预算未真正在成本控制中发挥指导作用

一方面目前医院的预算目标并未对全体员工公开，这使得全员没有为预算目标努力的意识，且医院缺乏对预算的执行情况进行定期考评，使得预算不能充分发挥其应有的作用。另一方面由于当前医疗卫生产品流通领域的管理混乱，药品、卫生材料及医疗器械的完全市场化运作，导致医院价值链的上游产品价格虚高，这不可避免地导致病人的医疗费用过高，医院则成为药厂、卫生材料厂等厂商的打工者，使得医院无法从根本上解决病人看病难、看病贵的问题。

二、医院预算控制的实施

本文通过分析医院预算控制中的预算目标的确立、预算编制、预算执行与控制和预算考评四个方面，对文章中提出的医院预算控制存在的诸多问题进行改善。

（一）建立健全预算控制体系

医院如果想要维护其全面预算的权威性及预算的有效执行就必须保证预算具有一定的刚性，我们可以通过建立健全的预算控制体系来增强预算刚性。如下图所示：

（二）预算控制权限设置

如全文所述，在建立了以上预算控制组织体系以后，便要对各个责任中心的权责范围进行明确的界定。

1.成本中心权限界定

成本中心是指有权发生并控制成本的责任单位，其责任人需要对成本负责。就医院而言，成本中心权限设置如下图所示：

项目 各级责任人成本费用支出批准权限金额上限及控制内容

科室全成本费用 医疗项目成本费用 病种成本费用 其他成本费用

一级责任人

二级责任人

三级责任人

2.利润中心权限设置

利润中心是管理者控制收入和他们所提供的产品成本的责任单位，就医院而言，利润中心权限设置如下图所示：

项目 各级责任人决策权限金额或数值上线及控制内容

产品销售 成本费用

一级责任人

二级责任人

三级责任人

（三）项目化管理

1.销售项目管理

据统计，医院50%～60%的利润来源是依靠药品销售来支撑，因此，医院的销售部门属于典型的利润中心，销售部门对销售项目管理中销售合同的签订、销售费用的发生与销售中成本费用的开支进行决策。本文认为销售项目的管理如下图所示：

项目 权限金额 审批人 审批内容

销售合同签订 金额范围 一级责任人

金额范围 二级责任人

销售费用开支 金额范围 一级责任人

金额范围 二级责任人

2.药品采购项目管理

药品采购部门属于典型的一个成本中心。通过对该部门的项目化管理与其对应权限的配套设置，可以加强药品采购中的控制，从而使得材料采购流程中的采购成本和采购费用得到有效的控制，本文认为药品采购项目的管理如下图所示：

项目 权限金额或数量 审批人 审批内容

药品采购数量 数量范围 一级审批人

数量范围 二级审批人

药品采购单价 金额范围 一级审批人

金额范围 二级审批人

药品采购费用 金额范围 一级审批人

金额范围 二级审批人

3.期间费用项目管理

该项目的管理可以细化到各责任中心期间费用的支出，并确立每个部门各级责任人费用支出的权限，本文认为期间费用项目的管理如下图所示：

项目 成本中心 利润中心

金额 审批人 金额 审批人

管理费用 管理人员 管理人员

下级管理人员 下级管理人员

财务费用 管理人员 管理人员

下级管理人员 下级管理人员

如果以上各项目管理的权限出现超权情况，则需要填制项目审批表报上级审批。

（四）预算指标的确定与分解

1.预算指标的确定

如前文所述，根据事先确定的预算责任中心，将预算指标下达到每个责任中心，各中心预算指标如下图所示：

责任中心 所属部门 控制内容 控制指标 预算数值 完成时间及执行情况

利润中心 销售或其他部门 收入费用预算 销售收入

销售费用

管理费用

销售费用率

成本中心 各科室或其他部门 成本预算 科室全成本费用

医疗项目成本费用

病种成本费用

其他成本费用

2.预算指标分解

医院的预算管理需要与医院各责任中心的权责相结合，从而使得预算的执行更加完善、细致、明确、全面。根据这样的设计，预算指标就可以被合理地分解到医院的各个责任中心的下级部门以及管理层和下级员工，从而使得各个部门的职责得到进一步的明确。如下表所示：

项目 责任中心 一级负责人 二级负责人 三级负责人

财务成果指标

成本指标

费用指标

（五）预算执行的绩效考评

1.差异分析

首先，我们应当总结分析比较预算差异，同时，我们应当对销售预算、成本预算以及利润预算差异中的各个指标差异进行详细分析，从而发现预算与实际情况的差异情况，进而探究差异产生的原因，然后通过一定的措施来纠正实际预算执行过程中的偏差或者及时修订预算中不合理的部分，从而为下一步预算的制定积累经验。

2.绩效考核

医院业绩考评模式包含财务模式和综合模式两个部分，财务模式是指以财务指标作为一个企业整体业绩。医院可以通过设置一系列相关的财务指标来进行业绩考评。综合模式是指通过长期和短期、内部和外部、财务和非财务指标相结合的体系来表示企业业绩。目前大多数预算的考评标准都是财务性的指标，其主要注重的是企业内部的评价，而缺乏对外部因素的考评。而一个企业理想的预算评价体系应当是内部与外部，财务与非财务指标相结合的体系，平衡计分卡则提供了这样一个适用于企业的全面的预算考评体系。它有利于财务指标与非财务指标相结合，其通过财务、顾客、内部作业、创新等四个相互联系的方面来对企业的业绩进行有效的评价，从而达到协调企业目标、战略、经营活动之间关系的目的，进而使得企业的长期利益与短期利益，个别利益与整体利益得到协调发展。

三、提高医院预算控制措施

（一）树立全面预算管理战略和成本控制管理的理念

全面预算管理是医院战略管理的一种重要模式，全面的预算管理可以有利于医院经营理念的一致，有利于使奋斗目标更加明确，从而激发各级员工的工作热情，有利于使医院管理措施的适应能力得到加强，从而使得医院的核心竞争力得到提升。另外，对于医院来讲，成本控制也是十分重要的，特别是对于不以营利为目的的医院来讲，由于其经费来源不足，因此更应当树立成本控制意识，领导者应把降低成本作为尤为重要的任务，站在战略的高度树立成本控制意识，坚定成本经营思想和观念，从战略布局的高度做起，工作初始就注重成本意识，确立具有长期发展的战略性成本意识。财务、物资采购、供应保障、应用、计划设计等部门都要形成网络化的成本意识。

（二）将刚性控制与弹性控制进行有效的结合。刚性预算和弹性预算相结合是全面预算管理的核心内容之一。对于整个预算管理体系应当以弹性控制为主，而对预算管理分解、落实责任指标则应当强调刚性控制。由于刚性预算控制与弹性预算控制是从不同的角度对预算起到控制，因此它们应当共同作用以保证医院经营过程向既定的生产经营目标发展。

（三）建立分层次的全面预算管理组织和导入全面预算管理系统。医院应当设立全面预算管理委员会，该委员会应当由各科室负责人以及院负责人组成，该部门的主要职责是制定预算目标并对其进行决策，并对预算制定过程中出现的冲突和分歧进行解决，且需要监控预算的实施并对预算结果进行评价，对预算期内的重要调整进行有效审批。此外，医院还应当设置预算的专职部门，该专职部门通常由财务部门负责，直接受全面预算管理委员会管辖，从而确保预算机制的有效运行。而需要参加预算编制的科室中，都应设置预算专员，该专员应当负责其所在的科室，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

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作者简介：赵凯（1987-），男，汉族，湖北武汉人，武汉市中心医院工作，助理会计师，硕士，研究方向：公司理财。

（责任编辑：刘影）