中小银行实施精细化管理的探索

施贤军

摘 要：阐述了精细化管理在银行管理中的运用，分析了中小银行实施精细化管理的必要性，提出了中小银行实施精细化管理的主要措施。

关键词：中小银行 数据定量分析 精细化管理

中图分类号：F830.33

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-181-02

一、精细化管理在银行管理中的运用

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和明确化，目标的细分化和定量化，运用程序化、标准化、专业化、数据化和信息化的手段，使组织各单元精确、高效、协同和持续运行。

银行精细化管理是企业精细化管理的延伸和发展，是健全各项管理制度，细分目标，落实责任，充分运用数据定量分析技术进行精准业务营销、客户关系管理、成本核算及风险控制，实现银行效益最大化的现代管理模式。目前世界上较先进的银行精细化管理有三类：第一类是定量管理。主要是利用数据挖掘及数据定量分析技术对大量历史数据进行分析，分析客户需求特点，制定并实施精细化管理策略，实现信息化和智能化运作。第二类是半定量管理。主要是运用数据定量分析技术与定性判断相结合实施银行管理。第三类为定性精细化管理。主要是运用传统的管理方法，凭借以往经验进行分析判断，从定性的角度对目标细分管理及考核。

二、中小银行实施精细化管理的必要性分析

1.实施精细化管理是现代银行业发展的必经之路。美国及西方的银行业先进经验证明，将金融管理理论和实践、统计分析、数据管理、信息技术等结合起来的数据定量分析和精细化管理具有强大的生命力；充分利用数据资源支持管理决策，实现定量基础上的精细化管理，是未来金融机构发展的趋势，也是提高银行业核心竞争力的关键。如今各金融机构围绕金融创新，正开展形式多样化的市场竞争，金融市场竞争已达到白热化。与大型商业银行相比，中小银行在资本、客户资源以及网络渠道都处在劣势，中小银行要在如此激烈的市场竞争中立足，并实现持续发展，就必须紧跟现代银行经营管理发展趋势，积极实施精细化管理模式。

2.实施精细化管理是提升经营效益的重要途径。精细化管理理念源自于提高效率、节约资源、避免浪费，要求对目标进行合理细分、对过程进行科学控制、对成本进行精准算，实现既定投入下的产出最大化目标。银行作为金融企业，最终的经营目标是实现效益最大化。效益与银行业务经营过程中的每个目标及实现目标的成本与风险控制息息相关，如何把业务经营控制与经营目标有机结合起来是银行能否获得最大效益的关键。近年来，随着国内经济金融的快速发展，中小银行逐渐突破了区域经营范围，实施跨区域经营。在中小银行业务规模不断扩张的大背景下，以往的粗放式小银行管理模式的弊端不断凸显，如决策经验性、管理主观性及业务拓展无针对性，已不能适应中小银行效益最大化的要求。精细化管理成为中小银行弥补粗放式管理缺陷，增强管理科学性，提升经营效益的管理新模式。

3.实施精细化管理是加强风险管理的必然选择。银行业就是经营风险的特殊行业，有效的风险管理是实现银行稳健经营的保障，未来银行业的竞争将集中在风险管理能力上，风险管理能力将构成银行核心竞争力的核心元素。目前由于经济金融环境不确定性增多，金融创新层出不穷，银行业务日益拓展，银行面临的风险也越来越复杂。尤其对于中小银行，受经营规模、经济实力、管理水平等因素的限制，抗风险能力低，受经济波动影响较大，风险管理更是不容轻视。从细化信贷业务操作流程、强化贷后管理、分析风险数据等方面对风险进行识别、预警和防范，是中小银行增强全面风险管理能力的有效途径。银行面临的风险包括信用风险、市场风险、操作风险等内外部风险，对以上三类风险的定量化管理是对银行监管基本要求。

三、中小银行精细化管理流程

银行的精细化管理涉及自上而下的决策机构、职能部室和执行机构，主要包涵银行决策层、管理层及业务层三个层面操作的精细化。

1.决策机构的精细化管理。决策机构的精细化管理包括战略目标制定精细化以及在此基础上对职能部室与执行机构完成战略目标情况进行考核的精细化。

战略目标制定的精细化要求决策机构结合国际国内银行业发展趋势及最新经济金融形势，立足本行实际，充分利用职能部室所提供的数据，对本行内部管理、业务发展及风险管理三方面目标进行正确规划，并制定完整的战略目标体系，为本行各项工作的开展树立明确的目标。目标考核精细化是保证战略目标实现的激励机制，是对前一阶段精细化战略目标实现程度的检验，也是为制定下一阶段的战略目标提供决策参考。实现目标考核的精细化要求建立完善的考核指标体系、岗位与部门职责体系及考核办法体系，将考核指标落实到个人和部门,实现对战略目标体系考核的公平、公正和全面。

2.职能部室的精细化管理。职能部室管理精细化包括对决策机构战略目标细分的精细化，根据细分目标进行资源配置的精细化，以及对实现细分目标的过程控制精细化。

目标细分精细化是职能部室根据执行机构的实际经营数据，对执行机构的战略目标进行细分，并针对每个战略目标形成可量化的细分目标体系。资源配置精细化要求职能部室建立完善的资源配置体系，根据细分目标对经济资本、数据信息、人力资源以及可供支配的财务资源等进行科学测算及合理分配。过程控制精细化包括对实现细分目标的成本及实现情况控制的精细化。通过定量化的方法，将各类收入和成本分摊到账户或交易层面,并在此基础上以非常灵活方式计算总行、总行管理部门、支行、分理处、客户经理、产品、渠道、促销活动、客户等不同维度的营业收入、成本和利润信息,从而有效评估各考核单位的盈利能力，把有限的人财物等资源分配到产生最佳效益的地方，将一系列成本目标具体化、数值化，并按此标准加强控制。实现情况控制精细化要求职能部室充分利用数据定量分析工具，加强对执行机构实现细分目标的方向及程度进行控制与指导，促使执行机构往既定的目标方向保质保量开展各项工作。

3.执行机构的精细化管理。执行机构的精细化管理包括营销策略制定精细化以及在此基础上的客户服务的精细化。

营销策略制定的精细化要求对客户目前所选的银行产品、日常生活习性及所从事的行业等细节方面进行深入分析，全面把握客户特征，推测、判断客户消费习惯和对银行产品或投资品种的选择偏好，在营销过程中注重产品组合和营销方案的选择，以期对合适的客户，在合适的时间，以合适的渠道来营销合适产品，做到精准营销。客户服务的精细化，首先要细心研究客户群体，对客户进行精确分类；其次是研究选定服务对象的金融需求特征及所使用金融产品的种类及方式；最后是优化金融服务方案，分别为不同类型客户分别提供个性化的金融服务。客户服务的精细化还包括对不同层次客户服务方式的差异化管理，对于不同网点人财物资源的差异化配置，对于高价值客户的流失预警和流失原因的深入调查分析，做到客户关系管理定量化、精细化。

四、中小银行精细化管理措施

1.统一员工思想，转变经营理念。管理制度的变革牵涉到员工利益的调整以及工作习惯的改变。精细化管理更是一项复杂的系统性工程，需要精心设计，周密部署，才能稳步推进。因此，实施精细化管理要求全行从上到下每位员工统一思想，转变经营管理观念，进而改变工作习惯、统一工作行为。首先，银行精细化管理是“一把手”工程，银行“一把手”对精细化管理的认识深度及重视程度直接决定了精细化管理的实施进度及深度。“一把手”要充分认识实施精细化管理的战略性重要意义，高度重视精细化管理工程，为全面实施精细化管理配备资源，并进行充分授权；要加强员工思政教育工作，树立大局意识，把全行员工的思想和行动统一到精细化管理的目标要求上来，自上而下推动全行精细化管理工作持续、高效和深化发展。其次，高层领导班子要形成共识，在实现精细化管理目标的总体要求下，协调指导各自分管领域内的精细化管理建设，合力促进精细化管理有序开展。第三，各职能部室及各支行要根据精细化管理要求，切切实实落实各项工作，并在辖内营造浓厚的精细化管理氛围，激励员工把领导者的精细化管理意识变成员工自觉的工作行动，自下而上、由点到面促进全行精细管理全面发展。

2.根据扁平化管理原则，健全组织机构。中小银行最主要的优势在于决策链短、市场反应快。中小银行实施精细化管理要以进一步强化其小法人优势为出发点，根据前台市场化、中台专业化和后台集中化的要求实施机构扁平化管理，将业务拓展工作往执行机构前台推移，同时下放业务权限、配备资源，提高执行机构的业务拓展能力和主动性；将管理服务功能往中台职能部室收集，进行职能部室专业化、流程化及标准化设计，提升职能部室服务前台的专业化水平；将科技支撑和后勤保障工作往后台集中，增强后勤保障功能，提升后勤保障能力。

3.建立权、责、利对等的岗位职责体系。在构建全行组织机构之后，要根据全行战略目标，坚持因事设岗、以岗定标的原则，对全行各机构、各岗位的职责体系进行梳理，并在此基础上进行流程设计，建立权、责、利对等的岗位职责体系，确保岗位职责体系对全行每个子目标、每项工作职责的全覆盖，实现每个岗位职责之间流程的准确衔接。

4.健全制度体系，明确工作标准。健全的制度体系是推进精细化管理的重要基础，是实现各项工作操作标准化的保障。首先必须健全全行各项管理制度，使每项工作都有制度可依，确保制度的全面性；其次，要讲究各项制度的实际指导意义，依靠制度实行业务流程和管理流程格式化，确保制度的可操作性；第三，适时检查制度执行情况，根据事实要求，定期对各项制度进行修订完善，确保制度的有效性。

5.加快信息系统开发应用，完善全行科技支撑系统。数据定量分析贯穿于银行精细化管理流程的各环节，为各项工作数据化提供技术支撑。可以说精细化管理的实施程度关键在于信息技术开发和运用的程度，尤其是数据定量分析技术的开发与运用程度。实施精细化要求对风险、营销、客服、成本、财务等业务流程的各个环节进行量化，从而进行分析、控制、改进、反馈，形成闭环的量化改进机制，确保实际管理水平螺旋式上升，不断提高核心竞争力。实施精细化管理，要求银行要加强科技建设规划，为每项工作开发系统模块，同时要实现各模块之间的融合衔接，提升办公的协同性，将管理活动的每个系列、每个环节都置于自动程序控制之中，以提高管理质量，减轻管理强度。

6.树立人本理念，加强人才培养。精细化管理是一项全局性、系统性和长期性的工作。科技在精细化管理过程中虽然起到了关键性的支撑作用，但科技的开发以及科技成果价值的发挥关键在于人的能动性操作与运用。因此，实施精细化管理要讲究人本管理，注意培养人才。首先，要开展全行素质教育，使全行每位员工都具备精细化管理所应有的知识和能力，包括文化基础、专业水平、科技运用能力、道德素质等。其次，要根据岗位职责体系，在因事设岗、以岗定标的基础上，坚持以标择人、按劳取酬的原则，选择专业的人才到合适的岗位，并按岗位价值计发劳动报酬，充分发挥员工的工作积极性，挖掘员工的潜能，最大限度地发挥人的能动性和创造性作用，使之更有效地为推进全行的精细化管理服务。第三，要建立后备人才库，加强后备人才培养，尤其要加强具备数据定量分析与经济金融知识复合型人才的培养，保持人才供应的持续性，为定量基础上的精细化管理的长效化提供源源不断的人才支持。

参考文献：

1.汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005

2.孙景伟,陈昊洁，宋银凤等.信贷业务操作精细化管理和风险防控问题研究[J].农村金融研究，2010

3.臧迎清，王啸宇.商业银行精细化管理策略探讨[J].管理方略，2009

4.蔡剑峰.试论精细化管理[J].管理方略，2009

5.韩强.差异化策略在农业银行精细化管理中的应用[J].商业银行.2009

（作者单位：浙江苍南农村合作银行 浙江苍南 325800）

（责编：李雪）