论公司绩效评价指标体系的构建

闫小峰

摘要：随着经济全球化的发展，企业的运营环境发生了很大的变化，绩效评价体系作为评价企业经营成果的一种方法也随着改变。文章阐述了战略管理和绩效评价的相关理论及财政部颁布的企业效绩评价操作细则，并选取海尔集团公司作为案例，运用构建的战略绩效评价体系和现有的企业效绩评价体系分析评价该公司的绩效情况。

关键词：绩效评价指标；公司战略；战略绩效评价体系

一、引言

二十世纪九十年代以来信息技术快速发展，企业的经营效率得到改善，竞争能力也有了很大的提高。信息技术将全球经济连接成为一体，经济全球一体化的发展使得各国的经济成为全球经济的一部分，企业的经营环境随着发生了很大的变化，不仅需要面对来自国内的行业竞争，还要面对来自国际的竞争。为了能够应对激烈的竞争和复杂多变的外部环境，企业改变了传统的管理方式转向了战略管理。绩效评价是帮助管理层控制组织成果的一种方法，能使管理層在企业发展中作为领导者和推动者而不是消极的应对者。

二、绩效评价基本理论

（一）绩效评价相关概念

绩效评价是组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。单个的指标评价单个行为的有效性和效率，一组指标结合起来评价组织作为整体的绩效。Baldrige标准提出了四种类型的指标：关注顾客；关于产品和服务；财务和市场；运营。“关注顾客”指标指和顾客的看法，反应，行为有关的指标。“财务和市场”指与成本，收入，市场地位包括资产利用，资产增长和市场份额。这些指标一般有投资回报率，单位雇员的价值增加，权益负债率，营业利润，生产周期，其他的利润和流动性指标，市场收益等。运营绩效指的是人力资源，组织，道德。关于绩效评价框架，研究者一致认为组织绩效应该从多个角度评价。

（二）绩效评价的经济学理论基础

委托代理理论是在企业的所有权和经营权分离的背景下产生的。由于代理人的专业职能，委托人将自己的财产的决策权委托给代理人但保留对财产的所有权，双方建立契约关系，代理人完成委托人的委托目标，并接受报酬，契约中规定了双方的权利和责任。但由于代理人拥有比委托人更多的信息，代理人有可能偏离委托人的目标要求，实现自己的利益最大化而损害委托人的利益。因此委托人必须建立一套制度来规范和约束代理人行为，使得双方目标一致，减少代理风险。因此绩效评价就成为监督代理人行为的一种途径。绩效评价一方面通过设定委托人的目标，将代理人的利益和委托人的目标联系起来，使得双方的目标一致，减少信息不对称的影响。另一方面绩效评价也通过设定目标，为代理人提供一种激励。这种激励促使代理人朝着目标方向努力，通过实现委托人的目标而最大化自己的利益，这样也减少了代理人使用不对称信息的意愿。

绩效评价结果影响人的需求的满足和满足的过程这两个方面。合适的绩效指标和奖励，能反映了一个人的工作努力程度，不但能满足他的需求还会增加他对报酬的公平感和满足感，促进了激励作用。

（三）绩效评价方法

1.平衡记分卡法。平衡记分卡法是由罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿在1992年提出的用于企业经营业绩衡量的指标体系。平衡记分卡是以公司战略为核心，通过财务、顾客和市场、企业内部流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系分析评价企业业绩。平衡记分卡作为战略导向的价值在于它的平衡理念。平衡概念的第一个应用在于设定企业的战略目标时包括短期目标和长期目标。平衡概念的第二个应用是在定义公司目标时从财务和非财务两个方面评价企业业绩。非财务角度包括三个方面：顾客和市场、内部业务流程、学习和成长。在考虑组织绩效时必须考虑滞后指标和领先指标。平衡记分卡的核心思想是通过四个相互联系的角度，分解企业战略目标，建立相应的战略图。

2.关键绩效指标法。关键绩效指标是目标管理法与帕累托定律（80/20定律）的有机结合，它对企业的战略目标进行全面的分解，分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素（CSF—CriticalSuccessFactors）继而从中确定企业部门和岗位的关键绩效指标。其核心思想就是企业80%的绩效可以通过20%的关键指标来把握，企业应着重评价与战略目标实现关系密切的20%的关键绩效指标。

3.层次分析法。层次分析法是美国匹兹堡大学塞替教授提出来的分析方法。通过确定岗位的绩效评价指标，明确绩效评估体系之间的相互依存关系建立一个由目标层，准则层（绩效评估一级指标）指标层（绩效评估二级指标）组成的层次递阶模型。通过比较下层元素对上层元素的相对重要性建立判断矩阵。计算各判断矩阵的特征值及所对应的特征向量得出同一层次中各指标排序。

三、我国的《企业效绩评价操作细则》

财政部颁布的企业效绩评价指标体系由8项基本指标，总28项指标构成。指标分三个层次：基本指标、修正指标、评议指标。基本指标从财务效益、资产运营状况、偿债能力、和发展能力状况四个方面评价企业业绩，包括的指标有：净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、已获利息倍数、销售增长率和资本积累率。修正指标是对基本指标形成的评价结果进行修正，具体由12项指标组成：资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用率、存货周转率、应收账款周转率，不良资产比率、现金流动负债比率、速动比率、三年资本平均增长率、三年销售平均增长率、技术投入比率。评议指标包括经营者基本素质、产品市场占有能力，基础管理水平，发展创新能力、经营发展战略、在岗员工素质、技术装备更新水平、综合社会贡献。基本指标、评议指标在总评分中占的比重分别为80%和20%。

四、海尔集团公司战略绩效评价分析

（一）海尔战略绩效评价指标体系的构建

海尔目前的战略是全球化战略，目标是提高产品的竞争能力、企业的运营能力、与供方客户用户都实现双赢、从单一文化转向多元文化。因此可从产品竞争能力、运营竞争能力、客户供方关系、文化四个角度分析海尔集团公司的战略，即绩效评价体系从产品竞争能力、企业运营能力、与供方客户的关系、文化四个维度评价海尔的业绩。

ⅰ.产品竞争能力包括产品的质量，创新，售后服务等非财务指标。

ⅱ.运营竞争能力包括权益报酬率，成本费用率，资产周转率，已获利息倍数等财务指标。

ⅲ.与客户供方的关系包括：客户满意度，供货方合作意愿，市场份额等非财务指标。

ⅳ.文化维度将评价员工的满意度，员工的文化的认同度。

将以上的财务和非财务指标归类为财务指标、运营指标、顾客指标、文化指标。其中，财务指标包括权益报酬率、销售利润率、成本费用率、资产周转率、已获利息倍数等指标。顾客指标包括客户满意度、市场份额。运营指标包括产品的质量、创新、售后服务、供货方合作意愿等指标。文化指标包括员工满意度和文化认同度。

（二）海尔公司绩效评价结果

根据海尔企业2008年业绩，依据设计的绩效指标评价体系对海尔的业绩进行评价（见表1）。从产品竞争力，运营竞争力，与客户，供方的關系，单一文化向多元文化转变等角度评价，相关的指标分类为财务指标，顾客指标，运营指标和文化指标。

（三）运用《企业效绩评价操作细则》分析评价海尔集团公司（见表2、表3、表4）

五、结束语

从上述构建的基于战略的绩效评价指标体系和现有的企业效绩评价体系分析评价结果中可得出，基于战略的绩效评价体系对企业的评价更高。在海尔集团公司的效绩评价中，可以看出现有的财政部制定的效绩评价体系更注重财务指标，虽然有财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个基本指标，但从指标中可以看出，这些基本指标也都基于财务分析。对于海尔公司，财务报表结果在行业中并不占优势，而产品质量，创新，售后服务等非财务指标是海尔公司的优势。这些非财务指标是海尔实现战略目标的关键，也可以能使海尔在激烈的竞争中仍保持较好的业绩。现有的企业效绩评价体系给这些非财务指标赋予的权重并不高。在以上的企业绩效分析评价过程中发现，财务结果较好的企业的财务报表人为的痕迹较严重，这些盈余管理方法使得管理层关注短期的财务目标而不是长期的战略目标，不利于企业的价值最大化和长期发展。因此构建基于战略的绩效评价体系可以帮助企业关注长期发展目标，关注实现战略目标的关键成功因素，使得企业在现在全球一体化、激烈的竞争环境下持续保持较好的业绩。

参考文献：

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5.周苏娟.EVA在经营者绩效评价中的应用[J].财会通讯，2007（7）.

（作者单位：中国联合网络集团有限公司山西分公司）