工程项目成本控制存在的问题及对策探析

梁宏元

摘要：成本管理作为建筑施工企业管理的核心内容，是与企业基本竞争战略密切相关的因素，在国际、国内竞争形势加剧、产品日趋同质化的情况下，如何“外扩市场，内控成本”已成为各企业不得不面对的现实问题。本文分析了工程项目成本控制中存在的主要问题，探讨了加强工程项目成本控制对策。

关键词：工程项目成本控制问题对策

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

建筑工程项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现预期的成本目标。在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。

一、工程项目成本控制中存在的主要问题分析

1、成本管理意识不强

推行项目经理负责制, 可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识, 并采取有效措施, 不断降低成本, 提高企业整体经济效益。但是, 部分企业项目经理与相关管理人员成本管理意识不强, 在项目经理部, 往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职, 但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量, 为保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施; 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 为赶工期而盲目增加施工人员和设备等, 这些必然会造成成本增加。

2、管理人员专业素质达不到要求

有部分具有施工管理和组织经验的人, 成本管理能力有限, 文化水平及专业理论知识水平不高; 具有理论知识水平的大学生经验又不足; 具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人, 则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪, 加上现场人员流动较频繁, 造成工作不连续、干多干少收人差不多、责任心不强。

3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。部分施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是专业经理部虽然对工期有明确的要求, 但对工期与成本的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。

4、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来, 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 习惯于强调工程质量, 而对工程成本关心不够, 造成工程质量虽然有了较大提高, 但增加了提高工程质量所付出的质量成本,从而使经济效益不理想, 企业资本积累不足; 专业经理部却存在片面追求经济效益, 而忽视工程质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但是因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本。这样既增加了成本支出, 又对企业信誉造成不良影响。

5、成本核算流于形式

一般来说, 每个项目虽配有专业预结算人员, 但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量, 作为结算依据之一, 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段成本分析, 没有分部分项成本分析, 没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全, 奖罚办法不落实, 成本超支与大多数人的个人收入无直接钩, 因此管理人员对情况并不十分关心, 不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况, 只要进度跟得上, 总体感觉就很良好。

由于没有分阶段分项目成本控制, 没有分部分项成本控制, 所以最后项目完工后成本也就没有有效控制, 有时甚至到结算时才知道项目亏损。成本管理是一项复合性工作, 需要多个部门相互配合, 工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏, 都会造成项目成本不必要的损失。

二、加强工程项目成本控制对策

1、从意识角度加强建筑工程成本控制

加强全体员工的成本控制意识。对于成本控制应做到强化意识，全员参与。在施工过程中，很容易因为控制不当造成资源的浪费，因此，企业管理者和员工都应具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地控制各种不合理的支出。企业为提高全员成本控制意识，可以从以下几个方面入手：一是明确项目经理在施工过程中应承担的责任；二是在项目部层层分解责任和目标，层层签订责任书；三是成立考核小组，根据各成员责任目标完成情况，进行商议考核；四是利用激励机制使各项成本消耗与激励机制挂钩，充分调动管理人员的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。

2、提高管理人员素质

项目经理作为企业法人在项目上的全权委托人, 以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要, 如果这层人素质低, 将直接反映整个项目的管理水平低下。因此, 要想方设法提高项目承包班子人员的整体素质, 特别是项目经理的素质, 组织进行内部交流学习, 向同行吸取先进经验, 不断提高项目经理的管理水平。

3、施工组织设计的编制考虑不周全

施工组织设计应做到在满足技术可行性的同时，还要结合施工可行性，经济适用性。编制时必须符合实际，考虑周到，明确施工工艺流程和施工做法，对涉及工程结算的尽可能的制定详细，要多方案进行比选，综合各方面因素，应体现降低工程成本的措施，选用经济合理的施工方案，从而做到对工程造价的有效控制。如在基础施工阶段，土方机械的合理选用和配合、基坑围护方案、井点设置等都对工程成本产生较大的影响。如机械大开挖的工程，合同既没有约定，甲方也无特殊要求，施工单位采取了挡土墙及砂袋护坡，是否应计入结算造价。这就要看施组中的施工方案是否采用挡土墙，如果是就能计入结算造价，如果是其它方案，在改变方案时就必须征得建设单位及监理的同意，及时的办理签证手续。

4、做好施工现场管理

要尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益。有时因质量问题造成的成本损失是十分惊人的，要在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管理，努力降低质量成本，每道工序严格按照施工工艺施工、质量规范要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。同时，也要加强对零星分包的成本控制，对于变更事项，一定要强调事先的技术签证，比如在实际施工中，往往会发生工程施工工艺变更，需要按实调整承包金额；同时，还要根据费用增加的内容，及时办理增减账，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。另外，对于临时用工的数量和费用，可以采取以下方法：一是对工作量比较大的任务，通过领导、技术人员和生产骨干共同讨论确定临时用工定额，使临时用工的数量控制在定额的范围以内；二是按定额用工的一定比例由施工队包干，并在分包合同中明确规定。

5、材料费的控制

工程材料的费用通常占工程造价比重50％以上，主要通过量、价这两方面来控制材料用量。项目经理可用施工预算为依据，正确核算材料的消耗，实行限额领料制度，余料回收：推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料，对零星材料实行包干控制，超用自负、节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等；对材料价格的控制：材料采购部门要在目前建筑工程材料品种规格繁多，优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时、准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。

总之, 建筑工程项目成本控制是对影响工程项目成本的各种因素加强管理, 并采取各种有效措施, 将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内, 施工中随时揭示并及时反馈, 消除施工中的损失浪费现象, 通过成本控制, 使之最终实现甚至超过预期的成本目标。施工过程中, 应及时发现问题并不断总结先进经验, 将降低工程成本作为企业追求的目标, 从而提高企业的竞争能力。

参考文献：

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[2] 黎广桥.浅议建筑企业管理中成本控制的问题及对策[J]. 甘肃科技. 2008(11)

[3] 黎启超.建筑工程项目成本控制的研究[J]. 科技促进发展. 2010(08)