关于船务代理人才队伍建设的思考

中海船务代理有限公司 蔡 健

企业是市场竞争的主体，企业的兴衰在一定程度上取决于企业人才资源素质的高低。建设一流船务代理公司关键在于建设一支高素质的员工队伍。笔者认为，中海船务的当务之急、重中之重是努力培养造就一支适应船代市场要求的高素质员工队伍，为中海船务的再次腾飞提供人才资源的保障。

一、中海船务人才队伍现状

据统计，中海船务目前共有员工765人：35岁以下575人，占75%；40～50岁68人，占8.8%；50～60岁42人，占5.4%；大专以上学历560人，占73%；高中以下学历97人，占12.6%；高级职称14人，占1.8%；中级职称79人，占10.3%；初级职称175人，占22.87%。口岸公司员工岗位分布情况：船务部门241人，报关行部门22人，内贸部门25人，班轮部门42人，货运部门65人，市场部门31人，财务部门96人，商务部门27人，办公室人员66人。

公司员工队伍在整体上具有年轻、学历较高的特点，但要从实现一流船代公司的目标上看，目前中海船务人才队伍现状还存在着以下不适应现象：一是员工数量。按照船代企业精干、小型化的要求，目前员工队伍总量过大，个别口岸公司的员工数量与其业务量不成正比，造成人均创利水平过低，员工成本过高，企业效益低下。二是员工素质。公司要向公共船务代理转型，实施打出去战略。目前公司能够适应国际船代经营和管理的人员不多，市场型、开拓型船代人才紧缺，从事外轮代理操作的业务人员过少，特别是熟悉、精通外语的专业人员偏少，从整体上讲，船代岗位，特别是操作一线的人员普遍素质不太高。三是人员结构。经过货运体制改革后，一部分口岸公司从事货运工作的人员或其他人员尚未全部消化，冗员过多，从事船代业务岗位的人员与其他业务工作人员的比例不尽合理。四是管理体制。目前体制机制已不适应公司发展要求，用工制度不活，普遍存在只能进、不能出的现象，分配激励机制不健全，存在新的“大锅饭”现象。同时，缺乏科学的考评晋升机制，人才成长环境不够理想，一些经营管理者人才和业务操作专业人才相继流失。五是在认识上，人才观念相对滞后，没有真正树立起人才强企的理念。

上述不适应现象如果得不到彻底解决，公司建设一流员工队伍、一流船务代理公司的目标将成为一句空话。如同植物生长需要良好的生态系统，需要充足的阳光、雨露、养分，中海船务人才资源也需要依附于一个健全完善的“生态系统”，才能形成蓬勃生长之势。尤其是在公司提出建设一流船务公司战略的背景下，加强船务人才“生态系统”建设，培养船代人才成长的沃土，已经成为公司上下重大而紧迫的任务。

二、加强船务人才队伍建设的重要性

人才资源是企业的第一资源，船务人才是中海船务实现一流船代企业目标的战略资源。拥有大批高素质的船代人才直接决定了船代企业在船代行业的优势和竞争中的主动权。随着船代市场的进一步开放，外轮代理、中国船代等船务代理公司纷纷采取有力措施，加快体制和机制改革，争夺和占有船代人才资源，形势逼人，不进则退。面对近千家船代企业的竞争，公司要有强烈的忧患意识和危机意识，把人才资源工作放到国内外船代市场大背景中去考虑、去谋划，争取在国内外船代市场人才竞争中赢得主动权。实施人才强企战略、大力培养高素质船代人才是落实一流企业战略目标的人才保证，是实现一流企业的根本大计，是中海船务做大做强的必然内在要求。这既是建成一流企业的重要内容，又是建成一流企业的重要保证。

三、建立科学的船务人才工作机制

一位经济学家曾指出：人类的未来并不完全取决于空间、能源和耕地，而是取决于人类智慧的开发。要提高公司的综合竞争能力，说到底就是要提高人才资源的竞争能力，谁拥有了人才资源的优势，谁就拥有了竞争优势。从一定意义上讲，人才的竞争，实际上就是人才工作机制的竞争。笔者认为，当前应抓住有利时机，不断推进船务人才机制的创新，逐步建立适应船务经济发展的人才工作机制。

1. 建立适应实施人才强企战略的人才机制

在工作方针上，主要围绕一个目标，立足两个适应，即围绕“建设一流船代企业，提供人才资源保证”这个目标，适应国内外船代市场竞争发展的需要，适应现阶段公司转型和公共船代发展的需要。在工作内容上，主要是把握好两个关系，抓好两支队伍，即把握好船务人才队伍总量调控与微观管理的关系，以及物质激励与精神激励的关系，坚持抓好经营管理者队伍、船代业务代理专业人才队伍。在工作重点上，主要是坚持一个途径、开发两种资源、抓好三个环节，即以深化劳动人事制度改革为途径，注重开发，用好本公司和国内外船代人才资源，抓好人才队伍培养、引进和使用环节，努力形成一支经营管理者、船务代理人才、其他管理人才齐全，配置结构合理，素质优良能充分满足一流船务代理公司需要的人才队伍。

2. 完善用人机制

按照建设一流人才队伍的要求，打造公开、平等、竞争、择优的用人环境，构筑以竞争为主导的“能上能下，能进能出”充满活力的管理机制。根除那种重文凭、重资历、重条件，“一纸任用终身享受”的静态用人机制。在市场经济条件下，重视的应当是知识、能力、业绩，强调的应当是有为的有位、平庸的无位、无能的让位。只有打破静态用人制度，实行能进能出、能上能下的动态管理，才能适应市场竞争的要求。当前要加强总量调控，把握好数量与质量的关系。中海船务目前应该走“精兵强将”之路，员工队伍注重提高内在质量，而不能追求数量，根据集团领导对公司减员增效的要求，在提高员工队伍质量、减员增效上下工夫。一方面，采取有效措施，加大工作力度，对目前的人力资源进行一次整合，盘活现有人力资源，淘汰冗员，同时要建立科学的员工考核机制，淘汰不称职、不符合岗位工作要求的员工，改变目前部分口岸公司只进不出的“怪圈”，以降低用工成本，提高人均创利水平。另一方面，要根据部分口岸的实际情况，适量招聘一批具有较高外语水平的专业操作人才，以改变个别口岸公司外语人才短缺、不能适应国际船务代理业务要求的现状，尽快提高公司船务代理人员的整体素质及员工队伍的整体结构。

3. 建立激励机制

要逐步突破目前的分配壁垒，坚持绩效优先原则，要着眼于员工个别效能的充分发挥，建立与劳动和贡献相适应的薪酬、保障制度，充分调动员工的工作创造性和积极性。对“能干成事”的人，要加大激励力度。从公司层面，要根据公司各口岸港口条件差异性大、口岸公司经营服务量不同的情况，对公司年薪制实施情况进行系统总结与完善，进一步完善考核约束机制，形成更有利于调动口岸公司经营管理者积极性的分配激励方案。从口岸公司层面，要建立适应本公司特点的分配制度，彻底打破“统一标准，差别不大”的大锅饭分配制度，分配要与企业经济效益挂钩，由员工个人岗位业绩决定收入，使收入分配向经营管理者能人、营销能人、代理操作能人倾斜。让员工充分体会到“自己既是公司财富的创造者，也是公司财富的享受者”。在物质激励的同时，要注重精神激励，要给予员工充电学习的机会，为员工搭建事业舞台，给予员工发展空间，创建以人为本的企业文化，建立宽松和谐的工作环境，着力使员工充分享受实现自我价值的自豪感、贡献企业的成就感、得到企业的承认和尊重的荣誉感。总之，要使员工对企业有留恋感、对职业有稳定感。

4. 建立培育机制

要着眼于现实需求和公司发展，按照高起点、国际化的要求，抓好船代经营管理者人才、各类代理人才的培养。人力资源是最宝贵、最重要的资源，潜力很大，但要把潜力变为现实，把潜在资源变为现实优势，适应经济发展的需求，成为推动经济发展的生产要素，关键在于开发。要在“开发、培育”上下工夫。要更新人才观念，首先要开阔视野，既重视有成就的人才，也关注具有潜力的人才。建立竞争用人机制，在部分口岸公司经营管理者岗位推行竞聘制，真正把想做事、争做事、能做事的人才推上经营管理者岗位。坚持德才兼备、“政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬”的识人用人标准，抓紧选拔一批在3 0岁左右、有一定的学历层次、具有较高外语水平和一定船代工作经历、有培养发展前途的人才。其次在人才使用上，要破除“求全责备，以偏概全”的观念，识人看大局，用人看主流，做到人尽其才、才尽其用。为“想干事”的人搭建事业舞台。把想干事的人放到口岸公司一线去经受锻炼，放在新组建、新开发项目第一线去检验，放在口岸条件相对较差的岗位去磨炼，这样才能使他们得到培养与锻炼，才能使他们工作上成熟、毅力上坚韧不拔、能力上从容不迫地应对各种挑战，为造就“千里马”作储备。

四、结 语

中海船务要努力营造拴心留人的工作环境和企业环境，建设一流员工队伍，用建立一流船务代理企业的目标来吸引人才和凝聚人才，形成尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好环境，激励各类船务人才有效开发自己的智能和潜能，为人才充分发挥聪明才智和人才成长创造更为有利的环境，从而为企业自身发展提供人力资源保障。