试论企业的核心竞争力

■ 白 彤

随着我国市场经济的深入发展和世界经济一体化的快速到来，特别是金融危机的席卷而至，使企业在国内外市场的竞争越来越激烈，企业要想在市场上长盛不衰，必须具有核心竞争力，如何打造和提升企业的核心竞争力，则成为企业界普遍关注的课题。

企业核心竞争力的基本概念和主要内容

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。它是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效，并能带来超额利润的独特能力，是企业在某一市场上具有竞争优势的内在资源。虽然企业拥有的市场竞争优势有很多，但这些竞争优势并不都真正是核心竞争力，竞争优势的关键在于是否在自己的领域里建立了高水平的，行之有效的创造财富、增加价值的能力。

在我国流传最广的企业核心竞争力定义要算张氏定义，这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。他认为企业核心竞争力具有 “偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。

偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权———品牌、文化。在国外，这些东西是很难偷走的，国内却不然，你的软件别人可以无偿使用，甚至盗版贩卖。因此，这一优势依赖于法律、产权制度的健全。

买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走。因此，单个的人才不能算作核心竞争力。

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以你看好一只鞋子就行了。我国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。

带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。

溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。

并且认定： “有些企业的核心竞争力是与生俱来的。” “比如比尔·盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。”柳传志也曾是联想的核心竞争力。

企业的核心竞争力主要有五点内容。第一，掌握核心技术。企业的“核心技术”及其技术所有权决定着创新成本或效率，也决定着企业市场占有率和利润率，而企业一旦拥有了关键技术或选择关键产品，就会取得价值独占的优势。第二，形成专有的品牌形象。品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产。强势的品牌往往与强大的新产品创新和研发紧密联系在一起，这种产品成为一种历经多年而不衰畅销产品。第三，具有特色的优质服务。特色服务是企业接近消费者的最直接途径，它可以给顾客带来利益和心理上的满足感、信任感和安全感。第四，具有强大的营销能力和市场网络。企业竞争主要是市场竞争，企业具有强大的营销能力，拥有可靠的市场网络，是企业核心竞争力的重要体现。第五，具有完善的管理制度和特色的企业文化，符合国情、企情的高效管理模式和现代化管理制度企业，是管好企业，建立企业核心竞争力的基础。而具有特色的企业文化则是根植于企业土壤的独特资源，是企业赖以生存发展和经久不衰的基石。

我国企业核心竞争力的现状

目前，在我国经济发展中，还缺乏一批诸如 “苹果集团”、 “三星集团”等能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有版主知识产权、主业突出、核心竞争力强大的公司和企业集团。虽然我国每年都有新的企业加入世界500强的行列中，但从整体上看，中国企业与世界500强之间的差距还是很大，2010年我国有54家企业进入世界500强，占10.1%，其中位列前十位的有三家企业，均为国有企业，进一步看衡量一个企业是不是世界之强，不仅要看其资产总额、营业额收入，更要看其资产质量、市场规模、开发实力、人力水平、管理水平、赢利能力和发展潜力等，只有上述诸方面的 “综合实力”强才是真正的强，其中最为重要和直观的就是企业赢利能力和技术创新能力。就单个企业而言，这些恰恰是核心竞争力的具体表现。在这方面，我国企业与世界500强相比，确实还存在很大差距，特别是我国大企业的技术创新能力差距较大。目前我国大中型企业研究开发投入占销售收入的比例平均还不到2%，仅有极少数大企业研究开发投入在3%以上，许多企业特别是一些中小企业仍没有建立起自己的技术中心，这些无疑是影响和制约企业发展壮大的重要因素。经济发达国家这一比例一般都在5%—10%，许多世界500强企业都超过10%。国际企业界普遍认为，研究开发经费占销售额的5%以上，企业才有竞争力；占2%仅够维持；不足1%的企业则难以生存。同时我国企业间、企业与大学和科研院所之间的技术转移水平和速度都比较低；专利水平无论从数量、质量和产出效率等方面也都与发达国家之间存在着较大差距。

另外，我国大企业的国际竞争力令人担忧。纵观世界500强，它们的国际竞争力的依存度一般都很高，在全球范围内跨国经营，进行全球性投资、全球性生产和全球性销售。这些企业之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中，它们能够不断巩固和发展自己的核心竞争力，从而得以保持500强的地位。而我国的大企业大都是行政性垄断企业，或是通过简单规模扩张形成的，至今还没有真正意义上的核心竞争力较强、在全球市场占据一席之地的跨国公司，如在摩根斯坦利添惠评出的250家全球最具“竞争优势”的大公司中，我国还没一个代表。这也说明我国企业的国际竞争力还是比较低的。

打造我国企业的核心竞争力的主要途径

随着我国加入WTO以及我国改革开放的进一步深化，企业越来越面对市场，而这个面对的市场不仅仅是我们传统意义上的国内市场，还包括一个国际市场；市场也不是传统意义上的商品市场，而是要素市场。要素市场除了生产资料外，更重要的是资本市场，这对企业提出了一个很高的挑战，这也构成它的核心竞争力一个很重要的部分。核心竞争力的保持与提高是方方面面的改善。当务之急是通过以下几个途径对核心竞争力进行改善，这些改善可能有助于我国企业的核心竞争力的保持与提高，从而能在国际竞争中赢得一席之地。

（一）打造企业核心竞争力的内部途径

第一，加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是通用技术、哪些是一般技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专用和关键技术进行研究、攻关、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

第二，要集中企业资源从事某一领域的专业化经营、在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。

第三，要实施品牌战略，我国企业要做成世界品牌，有两条道路可以走，一条道路是为人家加工，让人家利用品牌赚钱，自己则慢慢积累资金，当企业规模足够大的时候，再把价格提高，最终把好的品牌买过来。另一条路是走类似英特尔公司的道路，英特尔公司原来是生产芯片的，产品装在计算机里没人看见，于是公司提出一个战略，所有计算机必须帖英特尔商标，因为它控制着芯片。所以，在我国企业的国际化进程中，就应把我们的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，以此提升企业的核心竞争力。

第四，在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照现代企业制度的要求，建立规范的法人治理结构，完善企业内部的监督机制、运营机制和创新机制，提高企业运行效率和应变能力，实现运行机制科学化、柔性化。此外，企业通过信息资源的深度开发和信息资源的广泛应用，可以提高经营管理水平，降低产品与服务成本，拓展业务范围，从而在经济全球化赢得优势。

第五，塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的话： “文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，而企业价值观是企业文化的核心，企业文化正是通过建立一种共同价值观使企业产生一种凝聚力和创造性活力。因此，企业要把培养职工价值观落实到企业各项工作中，使每个职工都为实现企业的整体目标而奋斗，形成独特的核心竞争力。

第六，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺寻找机会则是通过消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法。而这本身就是在建立和发展核心竞争力。

（二）企业打造核心竞争力的外部途径

第一，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

第二，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

第四，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二。一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。

如果企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步，那么只要保持核心竞争力不每况愈下，即是保证它的可持续性。但对大部分企业而言，仅仅维持是远远不够的。竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，可持续性则意味着要持续改进，否则就无以保持现有地位。同时，不要闭门造车地衡量自己绝对的改进程度，而是要相对地和竞争对手的努力比较。不断进行竞争战略分析。

具体来讲，要做好如下几个方面的工作：立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划，进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。