浅析我国城市商业银行客户经理制长效运行的管理模式

■李国红

近年来，随着我国经济的快速发展和银行体制改革的不断深入，同业之间的竞争日趋激烈，加之客户需求的日益多样化、个性化，我国商业银行传统的经营方式和服务手段已经难以适应市场竞争和客户需求，需要进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，而银行客户经理制正是顺应这一潮流需要而产生的一种全新金融模式。商业银行实行客户经理制，为客户提供多层次、高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在市场营销和服务创新中的作用越来越得到管理层和银行客户的认同，并且已被实践证明是一种行之有效的客户管理模式。而随着我国城市商业银行的快速发展，业务水平和业务规模的不断壮大，客户经理制是城商行向国际化、现代化金融企业发展的必然趋势。

客户经理和客户经理制的概念和内涵

商业银行客户经理，实际是银行中具有丰富的金融知识的专业人才，负责对外开发和维系客户，对内协调和组织资源，全方位向客户推销金融产品，并提供具体金融服务的市场营销人员。

客户经理制是商业银行以市场为导向、以客户为中心，从客户的需求出发营销金融产品从而提供全方位金融服务的一种服务方式及运作制度。具体来说，商业银行客户经理制是银行内部配备专业营销人员，与客户建立全面、稳定的服务关系，推销银行产品，采购客户需求，为客户提供高质量、高效率、全方位、个性化的金融服务。客户经理制是商业银行服务理念的一次创新，是适应经济市场化和银行经营社会化的一项新制度。实行客户经理制的目的是在防范风险的前提下，减少工作环节，提高工作效率，培养高素质的营销队伍，建立稳定的优质客户群体，从而提高商业银行整体经营效益和综合竞争能力，最终实现商业银行的经营效益目标。

我国商业银行实施客户经理制度的现状

20世纪90年代中后期以来，随着金融业对外开放格局的形成，我国商业银行的竞争日趋激烈，哪家银行拥有的优质客户愈多，哪家银行拥有的优质资产和利润来源渠道就多。因此，如何竞争优质客户、与客户建立长期稳定的合作伙伴关系就成为我国商业银行共同关注的话题。

在此背景下，我国商业银行开始推行客户经理制管理模式，以工、农、中、建为首的国有商业银行率先发展，建立了客户经理绩效考核制度，以客户经理管理客户的综合贡献为主要考核依据，从存款、贷款、中间业务、资产质量、产品营销等定量方面和信息收集与反馈、客户维护与管理、业务能力、营销水平、团队协作等定性方面，综合考核和评价客户经理的工作业绩，并最终确定客户经理的薪酬水平。但从整体看来，和国外先进银行相比，在我国金融市场的普遍竞争环境中，难以十分有效地形成强大的营销体系来支撑客户经理制度的运行和完善，以及巩固实施客户经理制度以来所带来的成效，因此，在很大程度上制约了客户经理制在国有商业银行的发展。

随着上世纪末期股份制商业银行在我国大规模发展，以招商银行、民生银行、光大银行为代表，通过其拥有的新理念和新经营方式迅速扩大其市场份额，引起了金融界的广泛重视，先进的理念使得股份制商业银行在营销过程中很快就意识到实行客户经理制度的必要性，而并没有太多历史包袱使其转型较为灵活，对于国外先进的客户经理制度的理解也较为透彻，在经营理念、业务流程管理、客户经理队伍建设和客户经理绩效考核机制等方面摆脱了国有商业银行的模式，形成了以市场为导向的良性内部竞争环境，在我国商业银行中处于领先地位。

对于我国城市商业银行来说，其大部分都是由原城市合作社发展起来的，逐渐转变成具有区域性质的城市股份制商业银行，而由于受发展规模和地域限制等因素的制约，我国城市商业银行的各项改革、制度、措施还处于初步运作阶段，在适应市场需求变化的调整上还存在着很大的不足。对原有体制的转型尚不完善，使得客户经理制度还没有发挥其应有的功效，客户经理引入和流失问题较为突出，客户经理制度的建设还不全面、不完善、甚至目标还不明确，还需要进一步探索，进一步借鉴国内外先进银行的成功经验，以适应其自身发展需要，从而形成系统化、规范化、具有激励与约束机制的长效运行的管理模式。

我国城市商业银行实施客户经理制度的必要性

我国城市商业银行传统的客户服务方式是 “多面对一点”的分散型，即同一客户的不同业务需要与银行不同的部门联系。这种模式既不利于内部效率的提高，又不利于提高客户的满意度，更不利于银行及时、全面掌握客户信息，很难适应市场竞争和客户发展的需要。建立以市场为中心的客户经理制能有效地将 “多面对一点”的松散模式转化为 “一点对多面”的集约化经营模式，客户的各种需求信息通过客户经理迅速、准确地传达到银行并得到满足，便于银行从全行的整体利益出发，做好内部各部门之间的协调配合，发挥整体功能，从而达到整合银行内部资源、降低内耗、增强竞争力和提升服务水平的目的。

该制度是以面对面的营销，满足客户多样化、个性化需求为渠道，营销金融产品，为客户提供一体化、全方位、一站式的金融服务，从而达到银企双赢的目的。建立和推行客户经理制，能促使银行突破制度性、机制性障碍，全面构建面向市场、面向客户、以效益为目标、以风险控制为主线的现代商业银行运营机制；能加强银行与客户的沟通和理解，增强信息透明度，引导银行资源有效配置和合理有序流动，防范经营风险；能促使银行发挥整体功能，拓宽市场领域，强化客户服务功能，改善客户结构，竞争优质客户，提升银行核心竞争力。

我国城市商业银行实施客户经理制长效管理模式存在的问题

1.客户经理制度缺乏长远有效灵活的机制保障持续运行

我国城市商业银行的客户经理制是在我国国有商业银行和股份制商业银行发展的基础上，借鉴同业先进经验制定和建立的，并结合自身经营管理的特点，根据原有信贷管理流程和人员配置来运行和完善的。客户经理团队主要从两方面来引入，一是原有支行内部信贷人员的转型，二是对于外部成熟客户经理的聘用。从本质上来看，无论是内部信贷人员转型还是成熟客户经理的聘用，准入标准往往都只是以客户经理能够带动的存款任务、发放的贷款指标以及中间业务收入等综合绩效来考核，而这些考核都只能实现城商行的短期效益，缺乏对自身长远未来的战略性部署和周密性计划，从而使得自身在经营的短期时间里，能够达到较高的目标，但是并不利于长远合理的发展。

对于客户经理来说，短期为城商行所带来的综合效益使得自身符合了所在机构的准入标准，但是缺乏长效的管理机制使得客户经理随着业务的发展、政策的转向和市场的变化而不能达到长期激励效果，从而在一定程度上增加了客户经理在各个银行间的流动频率，不利于实现城商行和客户经理之间的共同成长，也不利于培养客户经理对于城商行的归属感。

2.客户经理的绩效考评和激励机制存在一定缺陷

由于现有的城商行在经营考核上还沿用传统的存、贷、中间业务、国际业务等指标，经营观念还没有彻底转变为先进商业银行经营理念，缺乏对个人成长和人才业绩的激励机制，不能鼓励人才的脱颖而出。在对客户经理的考核上难以摆脱旧的观念束缚，惩的多，奖的少，兑现奖励虽然不封顶，但收入不敢冒尖，抑制了客户经理奋斗的积极性，从而影响了业务的开展和客户的开拓。

城商行由于对客户经理的工作指标确定不科学，往往引起许多方面的矛盾。指标定得过低，客户经理比较容易完成，如果指标定得过高，又会使客户经理难于完成而失去积极性。部分城商行只考核增长幅度，然而对于原有基数较大的客户经理在保持现有工作量的基础上，若继续增长难度会相当大，这就会导致客户经理在大多时候会保持匀速揽存的增长，而放弃在一定时期内有大幅度增存的机会。

没有实行差别化考核，没有考虑客户经理初始分配的客户资源的差异，其结果是导致客户经理争抢优质大客户，不愿管理和拓展具有一定发展潜力的中小企业客户，使得客户经理创新意识较差。

3.现有客户经理整体素质和职业操守的有待提高

客户经理肩负着拓展市场、服务客户、构筑银行与客户之间桥梁、组织与实施银行市场营销策略、信息收集与反馈等重要职责，因此必须具备相应的道德修养、心理素质、业务技能、社交能力、开拓意识和协作精神。但由于目前城商行大部分客户经理是由原有信贷人员转岗形成的，在原有环境中已经较为适应，不能迅速转变心态，参加到激烈的市场竞争中去，同时，激烈的市场环境要求客户经理都要具备过硬的心里素质和全面的专业知识，因此，城商行客户经理还应在这两方面努力提高。

此外，城商行在取得快速发展的同时，片面强调客户经理的业绩，而忽视了对客户经理的监督管理机制，对客户经理的监督管理机制主要包括对其行为的约束和对客户经理的职业道德教育。其实，作为一名成熟的客户经理，处于城市商业银行现阶段这个迅猛发展的时期，是非常需要精神动力的。城商行在竞争激烈的各大银行中，对于客户经理的绩效奖励并不是最优越的，有些甚至不能达到平均水平，而城商行自身规模的扩大又需要客户经理不断营销新的社会资源，因此支撑客户经理的精神动力就显得更为重要，由此看来，对工作的敬业精神、较高的道德品质和思想境界应该成为客户经理追求的重要人生目标之一。

4.缺乏功能强大的客户关系管理系统支撑

客户关系管理系统在国外已有十几年的发展历史，其核心是通过先进的IT技术和优化的管理方法对客户进行系统化的研究，分析现有客户和潜在客户的需求、模式、机会、风险和成本，通过识别有价值的客户来整合客户资源，改进对客户的服务水平。利用CRM系统平台，银行可以搜集、跟踪和分析每一位客户的信息，真正做到 “一对一”服务，保证客户经理制度的有效实施。目前城商行尽管在CRM系统建设方面做了一些尝试，但都还处于初级阶段，对业务的推动作用还不大，进度还较为缓慢。

我国城市商业银行实施客户经理制度长效运行采取的措施

客户经理是市场营销的主体，如何调动他们的积极性，是营销工作能否取得成功的关键。因此，要保持长效运行的管理模式应当根据各城商行所处的地理位置和不同的发展阶段，因地制宜地制定合理的中长期发展规划，在总体的发展规划下将各项指标细化，结合客户经理团队的管理模式，把客户经理的经营成果与其自身的经营权限、业务拓展规模、经营效益以及客户经理本身的收入联系起来，加大对客户经理的业务和职业修养的培训力度，为有发展潜力的客户经理创造良好的晋升通道，在此基础上建立并不断完善考核和激励制度，形成按业绩论待遇的机制，时刻保持政策的连续性和严肃性，还应建立相应的后台支持体系和管理系统，同时考核后台支持部门的绩效，使后台部门的收益与全行的存款、利润、资产质量、业务量等指标挂钩，真正做到客户经理为客户服务，全行为客户经理服务，最大程度上保持客户经理制度的长效性和客户经理团队的稳定性。

1.创建客户经理团队的组织结构

按照国内外比较成熟的做法，商业银行一般设有专门的客户经理部统一管理客户经理，而城商行目前采取的是各行自行管理客户经理的分散管理模式，同时，从各支行来看，客户经理的工作涉及存款营销、授信营销、国际业务、个人金融等多部门，导致客户经理同时要向多个部门请示、汇报，很难提高工作效率，还给客户造成缺乏整体的印象，不仅难以满足客户服务多样化的需求，而且还人为增加了营销环节，使服务功能弱化，不利于客户经理营销功能的发挥。因此，按照以客户为中心的服务理念，改变目前客户经理分散在各个支行管理的方式，打破部门界限，将当前分属于各支行的客户经理队伍进行整合，在城商行设立客户经理部，对客户经理实行集中管理，为客户提供全方位的金融服务。

2.为客户经理及客户经理团队构建良好的晋升通道

客户是银行客户经理的资源，而客户经理是银行的资源。因此，对于银行来说，要形成自身系统、庞大、可持续性的营销网络和社会资源，客户经理就起到了不可替代的作用。由此可见，保持客户经理在银行的稳定成长和发展尤为重要。

对于很多拥有着丰富客户资源的客户经理，对存量客户的日常维护已经占据了其大量的工作时间，使得其没有精力去开拓新的客户资源，然而在城商行现有客户经理体制下又要求客户经理逐年新增市场份额，因此，这对于很多成熟客户经理就产生了束缚，使其在自身的发展过程中遇到了瓶颈，造成了客户经理资源的流失。

由此看来，在客户经理体系的前提下，建立起适应自身管理特色的客户经理晋升通道就显得十分必要。这样既可以让客户经理树立起与城商行同步的职业发展理念，也能让其体会到自身社会价值的不断积累，从而有效地调动客户经理的积极性。

对于有一定管理能力的客户经理，可以逐渐加强对其管理能力的锻炼，给予其一些行政事务上的日常管理职能，培养其上升到一名中高层管理者的角度，从而更加利于开展全面的统筹营销工作；而对于营销能力出众，但由于自身客户群较多，没有精力开拓新客户资源的客户经理，可以为其配备相应的客户经理团队，由其来负责管理团队的整体营销工作，同时可以借鉴同业先进银行的经验，若其所带领的团队实现某一规模后，可以申请建立以此团队为核心的独立核算的一级支行，从而进一步的扩大经营规模。

3.建立客户经理长效培训机制和职业道德教育

提升客户经理的经营理念，通过培训，在思维方式上不仅要摆脱传统信贷员或揽存员的惯性思维，更要从整体的角度思考自身的定位和角色转化。要采取短期脱产培训、专题研讨等灵活多样的形式，对客户经理进行分层次、循序渐进的培训。对初、中级客户经理，以讲授基本专业知识、基本业务技能、经济法律知识、公关营销艺术为主，对高级以上客户经理以传授营销战略、营销策略、沟通技巧，进行典型案例分析、方案策划等为主。

此外，还应加强客户经理综合素质和能力的训练，增强客户经理的组织协调能力、应对市场变化能力和风险识别能力。要通过岗位定期轮换，使客户经理理论联系实际，尽快熟悉信贷、存款、银行国际结算和中间业务等业务，提高客户经理的实战能力。

在加强客户经理培训的同时，还应定期开展针对客户经理的职业道德教育，可以通过丰富的组织形式和手段，宣传城商行自身的经营理念，企业文化等，并结合日常生活中对客户经理人性化的关怀，让客户经理感受到城商行对待人才的重视，让其拥有在城商行工作的归属感，从而提高职业修养，提升职业道德，减少客户经理在城商行与其他银行之间的流动，稳定城商行的客户经理队伍和客户资源。

4.稳定并逐步完善客户经理考核制度

考核客户经理应从定性和定量的角度分别考核，客户经理绩效考评可细分为业务营销和客户管理两个方面。其中业务营销包括存款、贷款、国际业务、中间业务、不良资产清收、其他产品营销 （如信用卡、金信通）等可以给银行带来收益的各项业务，宜采取定量考核法。客户管理包括客户满意度、客户档案管理、新客户拓展、现有客户维护、对客户资源和客户需求的调查与分析，客户动态和同业动态的收集与反馈等，宜采取定性考核法，由客户经理管理人员、有业务合作关系部门的相关人员来进行定期评定。

在客户经理激励机制推行中应坚持 “按劳动和能力分配，多劳多得”的原则，将每位客户经理的收入和工作业绩密切联系起来。建立以客户经理小组和客户经理个人为单位的量化绩效考核体系，考核的结果应作为客户经理奖罚、聘用、待遇挂钩的重要依据。将客户经理的收入与工作业绩挂钩，合理拉开分配差距，打破平均主义。同时应增设特殊贡献奖，一旦客户经理对银行带来重大效益，应加大对其酬劳，真正从经营机制上促进客户经理自觉挖掘潜力，激发客户经理的工作积极性。

5.建立一套完整有效的客户关系管理系统

建立完整有效地客户关系管理系统 （CRM系统）主要包含两个方面，一是对于业务营销，为客户服务起到推动作用；二是对内部客户经理的数据统计起到支撑作用。

第一方面，对于业务营销来说，实行客户关系管理的实质是要发现什么样的客户对银行的发展和核心竞争力最有用。在与客户接触的过程中，常常需要就自身的产品和客户的定位来做出抉择，因此，完善的CRM系统能够协助客户经理结合客户的情况对客户的需求提供数据上的支持，从而能够有效地帮助客户经理采取正确的营销模式。

第二方面，对于数据统计来说，CRM系统对于客户经理考核指标数据的统计能够起到非常重要的作用，国外先进银行往往都能够开发自身的客户关系管理系统来支撑客户经理的持续发展，而对于城商行来说，在这一方面起步较晚，还应进一步加大开发力度，从而完善客户经理制度，提升客户经理的积极性。

总结

客户经理制的引入不仅为我国城市商业银行的发展注入了新的活力，也给城商行的管理模式带来了一场全面而深刻的变革。本文在全面阐述客户经理制的概念和内涵、我国商业银行客户经理制发展的现状以及必要性、深入剖析我国城市商业银行客户经理制长效运行管理模式存在的问题的基础上，提出了现阶段应采取的措施。

本文认为客户经理制是市场营销观念适应市场环境发展的必然结果，是对市场营销观念的发展和升华，是我国城市商业银行为求得长期发展、保持核心竞争能力、化解经营风险所必须采取的一种经营战略。结合我国城商行现状分析，现阶段在客户经理机制、客户经理绩效考核体系、客户经理整体素质和职业修养以及客户经理制后台支撑系统等方面都存在着较大的缺陷，较国内先进股份制商业银行的管理模式还有一定的差距。因此，为了实现长效运行的管理模式，还应从基础做起，逐步创建城商行客户经理部，建立起客户经理团队的营销模式，同时，为客户经理构建良好的晋升通道，并加强长效培训和职业道德教育，培养客户经理对城商行的归属感和认同感，稳定并不断完善考核体系和考评制度，建立一套完整的客户关系管理系统予以后台支撑，为客户经理的长效管理提供良好的平台。

我国城市商业银行应结合自身的特点，在借鉴同业先进经验的基础上，以长效的发展管理模式为理念，逐步建立和推动客户经理制在城商行的发展，稳定并不断激励客户经理，打造优秀客户经理团队，完善客户经理制度，增强城商行的竞争力，为城商行的持续发展和建设提供良好的保障。