创新导向的考评

孙 博，李燕萍

(1.嘉应学院 经济与管理学院，广东 梅州 514015;2.武汉大学 经济与管理学院，武汉 430072)

考绩评比是人力资源管理所不可或缺的，它是据以激励的基础。恰当、准确的绩效考核会指出人员与部门的优势与缺陷，从而为业绩提升、创新发展予以方向性的指引。

1 传统考评批判

1.1 重复计算

传统上对于一个人的评价无非是“德、能、勤、绩”，有的学者主张把“体”也加进来。对分项指标赋值可以得到各项的分数，一般是求代数和，按照分数高低排列，然后择优予以奖励和晋升。这种做法貌似公平，其实是不科学的，因为“绩”是“德、能、勤”(还有“体”)综合作用的结果，“勤”又是“德”与“体”的反映，取代数和就重复计算了。有的人“能、勤、绩”(“体”)分数很高，只是“德”分数低，总分可能偏高，但这样的人员“有才无德”，于企业的创新是无用或有反作用的。也有人主张将员工各项指标加权计算，就连时下颇为流行的平衡计分卡也未能脱离这个模式，这样做随意性强、主观性大，难以保证考核的信度与效度。

1.2 效率损失

学者致力于考评体系的科学、完善体现了严谨的态度，但企业在低绩效水平上追求考评的最优、公平则是没有意义的，其结果必然要以牺牲效率或效益为代价。当然，为追求考评模型的完善而把本应简单实用的考评实践复杂化也是得不偿失的。企业是个营利组织，其内部的任何管理举措都应聚焦到实用这点上，绩效考评当然也不例外。

1.3 驱动欠缺

传统考评模式是对事后的“结果鉴定”，给人一种“秋后算账”的印象，如普遍流行的“项目提成”制度。1个标的100万元的项目，完成之后项目团队按一定比例(如1%－10%不等)提成，但该项目是1个月完成还是半年完成，在成本上是截然不同的。如此考评的致命缺点在于只考核结果，而没有考核过程成本——时间成本，因而在员工的思维中，项目提成是一种“既定的福利”，而不是激励，造成事实上它与绩效考评没有挂钩。例如，1个80000元的项目，原定由4名月薪5000元的员工在两个月内完成，如果延期1个月，加上其他成本费用，本来有利可图的项目，企业反而入不敷出。意念中的驱动因素客观上没有产生作用，考评就失去了价值。

2 创新考评展望

2.1 维度多向

创新的做法是建立多维坐标体系，对员工考评进行矢量分析，提高用人准确性。同时矢量分析可以较为清晰地反映员工的强项和弱项，对员工的配置或后续开发都有着很大的价值。在研发人员配备时，如果能够对团队人员进行专业、年龄等背景的综合矢量评价，创新产生的可能性就更大些。

很难有一种适当的量表能够对各种产业做普适、客观的绩效衡量。就业绩来说，磋商式确定目标，即以经济学中“公司内不对称信息理论”参数调整的方法来确定工作与目标的关系再据以考核，是比较科学的做法。但这仅限于目标可视性强、易于观察的情况，如销售额、回款额、产成品件数等。对于较为模糊的工作成果，如员工士气、教学质量等，就需要将目标继续分解，化为较易衡量的分指标。前者如员工满意度、离职率、缺勤率、迟到率等;后者如学生问卷、课程档案完备情况等。

2.2 创造绩效

支撑企业绩效管理创新的重要一步就是:变“考评绩效”为“创造绩效”。诚然，绩效首先是做出来，而不是考出来的。但单纯地为考评而考评将徒增成本，只有加入导向功能，考评工作才会更有意义。很多公司运作的绩效考评都是“秋后算账”式的“结果绩效考评”，由于忽视了导向功能而难以引起员工的共鸣。

考评要真正对公司业绩有贡献，引导创新行为，就要让员工针对考评模式去完善业绩，让考评模式超前地牵引员工行为，即确立一种“春种秋收”的超前理念。可能该考评模式不尽完善，但它确实可以摆脱消极的“鉴定”功能，从而积极地影响员工行为，进而改善员工与组织业绩。

2.3 “暗箱操作”

针对创新的特性，采用“黑匣子”绩效考评体系，即不问过程、手段或途径，仅规定关键目标参数。对研发人员或团队，导入柔性工作体系后，工勤等考评指标已失去意义，与其拿这些条框去限制创新型人才，倒不如让其放开拳脚，大展身手。

图1 暗箱操作

这与关键事件法(Key Performance Indicators，KPI)有着相似之处，但也有不同。KPI法在技术或工艺上进行限制，由于它采用多节点，所以基本上仍然控制了员工的技术途径。而“暗箱操作”仅考核最终成果，这就为员工打开了更广阔的创新空间。公司提供输入资源，产出成果由公司限定，对于中间过程“英雄不问出处”，原有的固定思维模式随时可能被突破，而这正是企业所期望的。

2.4 团队单位

个体的力量在市场中往往微不足道，要在激烈的竞争中有作为，必须要集结若干个体，改变散兵游勇的作业方式，以团队互补，在团队的互动中激发创新。相应地，考评方式也要做出适应性变化。以团队为单位考评，需要更多地关注团队的动态信息。笔者坚持认为，团队与个体之最大不同在于其成员的共同目标，而此目标较之企业目标，则又具体有形得多，现实中往往表现为一个个不同的项目，那么项目考评就成为团队考评的一个重要模式。

团队的动态属性使其不限于部门层级的划分，此点在矩阵式、柔性化组织中尤为得到体现。如果静态地看待团队，考评仍将归于“德、能、勤、绩、体”的简单叠加。所以要以团队目标为轴心设计考评体系，而这个目标无疑是企业更为关心，也是与企业目标更为贴近的一个诉求。

3 考评药方

3.1 恐惧效应:解开心结

绩效考评使员工痛苦、灰心、失望，甚至沮丧。在考评后，结果欠佳的员工往往几周内不能适应正常工作，因为他们无法理解自己为什么做得比别人差:这是不公平的!因为他将责任归咎于与他存在许多差别的个人，而这种差别很可能是由工作系统所造成的……

害怕考评是员工不成熟的表现，要么是技能不成熟，要么是心理不成熟，主要还是心理不成熟。无论哪种，都需要企业打通他的心结。对于前者，通过考评使其真正紧张起来是企业的目的，但并非终极目的。考评结果不理想也大可不必灰心丧气，企业会结合培训发展助其进步。对于后者，克服其畏惧心理，就需要把考评日常化，因为考评只是一年一次的“偶尔为之”，员工自然会产生畏惧心理。他把考评当作了“考试”，而没有正确地认识到这只是对他在确定阶段表现的综合评定。考评数据源于平时表现，那么只要在日常工作中积极配合，在日后的考评中就不会陷于尴尬，那么还有什么好怕的呢?

3.2 趋中效应:强制分布法

根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中可以强制规定优秀人员和不合格人员的人数。海尔动态转换的“三工”并存模式值得借鉴。三工即优秀员工、合格员工、试用员工。其用工改革的思路是，干得好可以成为优秀员工;干得不好可随时转为合格员工或试用员工。一般情况下员工的表现不可能整齐划一，利用这个特点将员工绩效强行分等的做法有效地解决了铁饭碗的问题，在考评时也避免了趋中效应，使企业不断激发出新的活力，真正地创造卓越、奖励优秀。

强制分布法所遭受的非议是其对被降级或淘汰员工的惩罚是否合理，在方法本身适当的情况下，这需要考评机制的深入人心和企业与员工的进一步互动来解决。

3.3 晕轮效应:序列比较法

当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。

序列比较法是使对特定被考评人的看法回归现实的一个思路。在考评之前，首先确定考评模块。在进行考评时，将所有考评人按模块同时考评，进行比较，而不是以人为单位进行考评，这样就可以有效地防止晕轮效应。

3.4 刻板效应:报告法

传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，考评人员的一些思维定势可能将被考评人“对号入座”。刻板效应使得结果与事实会有出入，不能发掘被考评人的优势而使结果落入俗套。此时，若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久而久之则不利于公司的人才挖掘;若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。让被考者主动地对其表现加以反省、评估，为自己作出评价，有助于拓宽考评人的视野，使结果更为全面。

报告法在对创新型人才的发现上有着独到之处。有思想的人很有可能在报告中展现他的创新观点，而该种方法就给了他充分展示的机会。当然，不是说不能把自评报告写好的人就一定不是创新型人才，但相比在报告法中表现出色的员工，其为创新型人才的概率势必要低得多。所以这种看似最原始的方法却极具区分力，令人眼前一亮的报告就是考评人员的期待。在使用该方法时，要注意把思路创新与表面文章甚至阿谀奉承做严格的区分，而克服其缺点的做法就是与其他考评方法结合使用。公司要特别防备那些只会说而不会做的人，要奖励实干和负责的人。

3.5 偏见/集权效应:360°考评法

考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差。而对于主管人员独揽考评大权的情形，只有释其兵权，以言之有理的360°考评法来消除集权效应。

3.6 压力效应:欧德伟法

当考评人了解到考评结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，迫于压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，可以考虑将最终的考评结果与分期的考评得分挂钩，弱化最终结果的突然性。

分阶段(如按月)进行给分，表扬得1分，批评减1分，年底两者相抵，达到负3分的就淘汰，即欧德伟法。这样不仅可以减轻考评者的压力，而且可以消除“小错不断、大错不犯”的现象。

3.7 首因/近因效应:关键事件清单法

关键事件法可以开发一个与员工绩效相联系的关键行为清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出若干(如20或30)个关键项目。考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记点，这表明他们考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记点，因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。

关键事件清单方法常常给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要。将员工关键事件清单上的检查记点汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的数字型总分，因此必须为组织内每一不同岗位制定一个考核清单，这种方法费时而且费用也较高。员工在某个关键环节上被记点可能是偶然，但是如此的偶然如果多了就成为必然。对经关键事件清单法考评出色的人员，就可委以重任。

3.8 宽厚/严厉效应:强制分布法

强制分布法其实也是一种淘汰机制，实行定额淘汰或末位淘汰，即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，以竞争性薪酬回报高素质、高绩效的工作人员。这是企业持续发展的秘诀。

3.9 教条效应:评价中心法

员工可能认为众多的绩效评价体系多是在评价他过去的业绩，而难以对其真正实力或发展潜力做出评价。此种情况也确实可以理解，因为毕竟在某确定阶段企业需要员工展示的可能只是其部分技能，而在做晋升、开发决策时，就需要借助评价中心来进行测评。

评价中心要求员工完成那些类似于他们在实际工作中可能遇到的活动，而不是在员工平常的工作位置上进行观察，可见它有着很强的实践性。因为评价中心法所提供的信息具有更强的可靠性和有效性，所以它有利于识别那些具备较高技能潜力的员工，即创新型人才。

这里需要说明的是，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度，是实际工作中更为可信与可靠的做法。

4 平衡计分卡

平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)的指标系统由四部分组成，包括财务、客户、内部流程及学习和创新指标，是源起于上个世纪末，并在21世纪初流行起来的一种考评方法。

4.1 BSC的创新导向

平衡计分卡作为战略绩效管理及评价工具，强调从财务、客户、内部流程以及学习与成长4个不同视角来衡量一个企业。财务指标是企业最终追求的目标，也是企业存在的根本依据。要提升企业的盈利水平，必须以客户为中心、满足客户需求、提高其满意度。这又要求企业必须强化自身能力，提升在运营流程、客户关系、创新流程和管制与环境等方面的运作效率。提升企业内部效率的前提则是企业及员工必须能够持续地学习与成长，也就是之前几项都要有赖于企业与员工的创新能力来支持与实现。由此可见，BSC的4个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖;要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程;改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。可以说，平衡计分卡四项指标的驱动关系有效地保证了组织战略的实现。

企业创新与学习能力的提升直接关系到企业价值，为达到财务上的盈利目标，就需要在创新与学习能力上夯实基础，并一步步地反映在内部流程优化与客户满意上，最终水到渠成地提升企业价值，创造最大财富。由此可见，平衡计分卡对企业的绩效评估是兼顾因果的，有着很强的创新导向。

4.2 BSC的实施受限

平衡计分卡产生于西方完全市场化经济环境下，缺乏对中国企业目前普遍面临的公司治理、关联交易等影响企业绩效问题的关注，加之人们不同的理解程度，所以在实施中受到了一定的限制。基于BSC的考核指标，在监督业绩和调整企业计划方面无疑可以起到重要作用，但当它们被作为企业目标时却总是使企业发展误入歧途，给人以“只见树木，不见森林”的混沌之感。因此，BSC在不少公司内部的上上下下招致抱怨和怀疑，实施者不知道把“工作态度”之类的指标放在哪个维度，只好借用其他公司的做法，这样的东施效颦使得BSC失去了原汁原味，企业则“邯郸学步”地走入迷局。像“学习创新”、“培训效果”这样的指标即使被制定出来，也难以量化。又如客户满意度，数据从何而来?实践的做法往往是让市场部人员凭印象估计，而这样又将流于主观。

4.3 BSC的应用思路

企业实施BSC最好分两步走:首先是在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制定、实施与评估系统。这一系统包括企业整体层面与分公司/部门的BSC。其次是在积累了一定的经验之后，再考虑实施到员工，建立员工绩效管理系统或战略性人力资源管理系统，这是比较稳妥的做法。在对考核指标的把握上要注意分清主次，抓大放小:贵精而不多，10个以内为宜;贵敏感而不迟钝，能被有效量化;贵明确而不模糊，缺什么考核什么;贵关键而不空泛，要抓住关键绩效指标。

4.4 BSC的发展趋势

(1)个性化。企业在咨询顾问的帮助下将会掌握如何设计具有个性化的BSC，以实现对症下药。平衡计分卡的过人之处在于它的思想，模具的拷贝不会解决企业所面临的自身问题。在4个维度框架下如何做好特定企业价值的文章，是实务工作者要在实践中予以发挥的题材。

(2)个体化。平衡计分卡所提出的方法模型主要针对战略业务单位或者说是经营实体，并不适用于个人。但是绩效考核既包括实体，又包括个体，在运用BSC时必须考虑如何发展该模型，使我们能够实现实体考核到个体考核的衔接。

(3)复合型。BSC的理念将会渗透到战略业绩管理的各个层面中去。在形式上BSC将与其他的考核工具相互融合，衍生出更先进及更有效的考核工具。如本文所提出的MBSC，它可能还不成熟，但应该是对BSC发展方向的一个尝试;再如已经有人提出了KPI+BSC的理念。

BSC实施中一个很重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须与员工充分沟通，让员工理解企业的战略。成功实施BSC很重要的一点经验就是要让每一个参与的人员从中享受到能力的提高和工作的乐趣。

5 结语

传统考评“德、能、勤、绩、体”的划分有重复计算的嫌疑，低绩效水平上追求考评的最优将以效率损失为代价。“秋后算账”的考评无助于对员工的驱动。多维考评、“春种秋收”的考评、“暗箱操作”及以团队为单位考评是笔者所做的展望。针对趋中效应、晕轮效应、刻板效应等考评常见问题，若干既有的考评方法可以作为对策。平衡计分卡有着较强的创新导向，却又实施受限。在财务、客户、内部流程以及学习与成长4个方面，平衡计分卡的应用思路分别要注意一些问题。边际思想的引入使平衡计分卡的导向性更强，个性化、个体化与复合型将是它的发展趋势。

［1］张锦喜.变“考评绩效”为“创造绩效”［EB/OL］.［2007－05－12］.http://www.chinahrd.net/hr_jlr/grzy/gr_jt.asp?id=10360＆PageID=1836.

［2］Ingrid Dackert，Lars-Ake Loov，Malin Martensson.Leadership and Climate for Innovation in Teams［J］.Economic and Industrial Democracy，2004(2):301－318.

［3］李燕萍，余泽忠，李锡元.人力资源管理［M］.武汉:武汉大学出版社，2002:242－277.