基于规模效应的企业利润损失分析

吕明哲

规模效应指在一特定时期内，通过扩大生产或者经营规模可以降低平均成本，从而提高企业的利润水平。从效率的角度来看，提高劳动生产率的有效途径之一是大批量生产，所以大批量生产也是规模效应的另一种表述方式。在以快速满足客户需求为特色的速度经济时代，很多学者已经从更新的视角来研究企业正确运用规模效应问题。在以多品种、小批量需求为特征的需求环境下，成本已不再是决定企业获利的最重要因素，企业的利润来源于不断地满足客户不断变化的需求。我们在应用规模效应的同时，必须对市场需求的这种变动性保持清醒的认识。

然而，在现实中，人的行为往往为眼前的局部效率思想所支配，在运用改善局部效率的手段来谋求快速满足客户需求的过程中，这些局部的改善，往往会限制系统的关键要素发挥作用，使系统本来应该拥有的生产效率和市场反应能力不能得到充分地发挥。

企业的利润一方面来自于产品销售量的增加，另一方面来自于产品成本的降低。我们将为客户提供产品所实现的销售量称为企业产品的流量。由于企业自身原因导致未能达到应有的流量意味着企业的销售量遭受了损失，即企业的利润遭受了损失。一般而言，造成企业利润损失的主要原因表现为以下三个方面：一是企业生产了不畅销的产品，消费者不愿意购买；二是产品在市场上供不应求而导致市场机会丢失；三是由于产品积压时间过长导致的被迫降价销售。本文通过分析发现，上述三种导致企业利润损失的原因，都与不恰当地依赖规模效应理论有关。

一、企业的产出与利润来源

企业的利润是通过销售产品来实现的。在企业获利的过程中，企业经营者通常关注两个方面的问题，即降低成本和增加流量。在降低成本方面，根据规模效应的思想，适当控制采购、生产、销售以及物流等各个环节的数量规模，是降低成本的主要手段。但是，由于市场对产品需求具有时效性，为了能够即时满足客户的不确定需求，在生产及供应环节上，不可避免地会用囤积库存的方式来应对市场的不确定需求。另外，由于生产过程中的品种转换会导致生产效率低下，所以往往会不同程度地将不同交货时段的相同规格产品的订单合并成更大的批量来进行加工生产，由于将“未来”的产品提前生产，不可避免地增加了半成品及成品的库存数量。因为生产资源有限，在生产这些“未来”产品时，势必会将那些客户迫切需要的产品的生产时间向后推移，造成市场真正需求的产品没有生产出来，而市场暂时不需要的产品却被提前制造出来的困境。这就是企业存在大量在制品及成品库存的主要原因，这种库存直接导致了由原材料转化成商品的流动速度的减慢。

根据库存的销售预期，可以将库存分为两类，一类是未来使用或销售机会不确定的库存；另一类是未来销售预期确定的库存。对于第一类库存，已经被公认为是一种负担；对于后一类库存，因为是确定能够销售出去的，所以在管理这种库存时，通常是基于对企业的现金流和生产效率两个方面来考虑。当资金不是企业的最大问题时，企业最关注的往往是提高生产效率和降低生产成本，而规模效应恰恰是提高效率和降低成本的最佳手段之一。所以，在线生产的产品当中，既包括市场急需的产品，也包括很多市场未来预期的产品。即便企业的资金周转存在问题，由于采购、生产以及销售部门对资金问题的认识程度不同，这些部门在部署工作时仍然习惯性地从利益出发，以降低本部门的成本为出发点，以规模效应为手段来从事生产经营活动，这种基于局部成本或效率的行为方式使得企业的库存量高居不下。

为了阐述规模效应与企业利润损失的关系，本文对产出做出明确的界定。产出是指企业生产出来的有形或无形的产品。根据产出的特点，又将产出分为有效产出和非有效产出两种。所谓的有效产出，是终端消费者确定购买并确定即将消费的那部分产出，是企业利润的直接来源。有效产出以外的产出统称为非有效产出，通常所说的库存都可以视为非有效产出。根据这个定义，除了那些终端消费者确定购买，并确定近期内消费的产品外，其余在整个流通渠道内等待销售的库存都属于非有效产出，甚至终端消费者处等待消费的那部分库存也被视为非有效产出。

二、非有效产出与利润损失

在明确界定了有效产出与非有效产出的内涵后，我们从以下方面来分析非有效产出与企业利润损失的关系。

1.非有效产出导致生产效率低下

当生产资源因加工非有效产出而被占用时，一旦出现订单交货日期发生变更，或者有新的加急订单需要生产的情况，就需要调整现行的生产计划。生产计划调整时，一旦出现正在加工的半成品需要被迫中止加工的状况时，由于恢复生产需要额外的时间为二次生产做准备，从而导致生产效率下降。这种半成品数量越多，对生产效率造成的影响就越大。同时，在制品库存越多，相似规格的零部件用错的机会就越大；在制品存放、停留的时间越长，产品变形、变质的机率就越大，出现质量问题及因质量问题而返工的情况就越多。

2.非有效产出导致生产周期变长

生产未来所需的半成品会耗用有限的生产资源，迫使其他规格产品订单的加工开始时间自动后延，从而导致生产周期变长，生产柔性变差。同时，因为个别部件的加工延误会直接导致后续的加工设备出现待机，造成产量降低。

3.非有效产出加剧企业产品积压

制造企业通常只关注自己的产品库存及半成品库存，对经销商处的库存通常不会关心。从另一个角度来看，如果经销商处的商品销售不出去，就不可能再有相同产品的追加订单，一旦市场需求取向发生变化，经销商处的未销售的商品就会变成积压产品，而这些未退市的旧款商品对新款商品的上市也将起到阻碍作用。

4.非有效产出加剧市场缺货现象

非有效产出加剧市场上的缺货现象主要体现在经销商甚至终端用户的库存方面。当经销商的库存出现不均现象时，将会出现局部区域个别商品缺货的现象，这种因缺货而造成的销售损失经常被人们忽视。

5.非有效产出引发产品降价销售

商品促销的原因主要有两种，一种是厂家为了宣传自己的产品而进行的积极主动的促销活动；另一种是厂家的被动行为，即对于那些积压的产品，特别是那些时令性产品，或者保质期邻近的产品，通过常规手段已经无法进行正常销售，必须通过降价促销活动来扩大销售量。

三、非有效产出的原因及化解路径分析

1.非有效产出产生的主要原因分析

其一，被提前的生产经营活动产生非有效产出。在生产环节当中，为了减少产品的转换次数，将规格相同但需求时段不同的订单合并生产的现象非常普遍，这种被提前生产的产品是非有效产出的重要组成部分。同样，那些提前被推向流通渠道的商品，也因为在流通渠道内滞留时间过长而成为非有效产出。其二，预测的不准确性产生非有效产出。在流通环节当中，由于预测与实际的偏差往往会造成大量的滞销商品积压。同时，由于预测本身的不准确性，还将直接

导致各个经销商之间的库存分布不均，这种库存分布不均是造成市场机会损失的主要原因。所以，经销商处超出终端市场即时需求量的库存，在占用资金的同时还造成市场机会的损失，所以我们把这部分库存也称之为非有效产出。

而当市场需求发生变化时，为了能够满足客户的交货要求必须对现行的生产计划进行调整，这就出现了为了保护交货期而牺牲效率的行为。生产部门的这种不断妥协的结果，会使生产效率进一步恶化。企业的经营管理过程，从某种意义上来讲就是采用尽量大的批量和不停地做生产计划调整这两种行为的平衡过程。从图1中可以看出，虽然妥协双方的目标相同，但是两者的最终结果却都与利润最大化这一终极目标背道而驰。

引发这种混乱局面的根本原因是降低成本与提高流量这两者的关系没有处理好。下面运用逻

2.非有效产出的化解路径

实现利润最大化，必须同时满足两个基本条件，第一个条件是降低成本；第二个条件是提高企业的流量。在降低成本方面，人们所采取的手段通常是减少生产过程的浪费。在提高效率方面经常采用的做法是打乱订单的优先生产次序，将同类产品的订单集中合并成更大的批量进行生产。但由于市场需求的不确定性，一旦客户对某个订单提出快速交货要求时，企业的生产部门必须做出妥协，根据客户订单的紧急程度打乱原有的生产次序，以牺牲生产效率来满足客户的交货要求。而生产部门做出妥协的结果却是令本来就不高的生产效率变得更加低下。

如图1所示，为了实现“提高效率、降低成本”这一目标，所采取的手段是加大批量。采用这种手段的依据是基于“加大批量是提高效率、降低成本的有效手段”这一假设，但加大批量的结果势必会造成大量库存(非有效产出)产生。辑分析的方式来对图2做进一步的分析。对“提高效率、降低成本”这一目标所采取的措施是“尽量大的批量”；对“提高流量、准时供货”这一目标所采取的措施是“尽量小的批量”，以快速适应市场需求的变化。这就出现了为了实现同一目标而采取的两种完全对立的策略。我们把这种完全对立的关系图称之为冲突图，如图2所示。约束理论在化解冲突时，首先判断的是图2中的需求1和手段1以及需求2和手段2之间的逻辑关系是否正确。

首先分析“提高效率、降低成本”这一冲突方的假设条件。如果“加大批量是提高效率、降低成本的有效手段”是正确的，就意味着规模效应思想指导下的生产经营行为是实现企业整体目标的有效途径。但是如前文所述，加大批量这种行为会导致库存数量增大，这种增大的库存数量在市场需求不确定的条件下是生产效率低下、生产周期过长、市场机会损失和价格损失(降价销售)等经营绩效不佳的根源。所以，规模效应并不能达到降低总成本的目标，说明“加大批量是提高效率、降低成本的有效手段”这种假设并不是在任何时候都成立的。

接下来分析构成“提高流量、准时供货”这一冲突方的假设条件。这一冲突方的前提条件是“在资源有限的条件下，小的批量更容易满足客户多变的需求”，这种假设已经被精益生产，理论和实践证明是正确的。采用小批量的生产方式，有利于降低库存、减少因频繁调整生产计划而造成的效率损失。所以，依据有效产出思想采取的尽量小的批量的行为，可以同时满足降低成本和提高流量这两项基本需求。所以，图2中所展现的冲突其实并不存在。

四、案例分析

本文以一个典型的制造企业车间的案例来说明如何突破“规模效应”理念的束缚来提高现有资源的利用效率，大幅度提升车间的产量，以实现企业整体效率的提高。

如图3所示，就该车间各工序的实际生产能力而言，4个工序当中，工序4(组装)的产能最低，即工序4的开动状况决定了该车间的产量。但是，在该车间经常出现的现象是：工序2经常不能同时满足工序3的3个工位的物料供应，从而导致工序4经常处于待料的状态，使该车间的实际产量无法达到设计产量。工序2之所以不能满足工序3的需求，常常是由于工序1的供料不及时造成的。此时，车间管理人员通常都会认为这种现象是由于工序1和工序2的生产效率不高造成的，该车间所采取的措施是尽量加大生产批量，以满足后工序的需要。这样做的结果是尽管工序1为工序2储备了大量的库存，但是工序2即时所急需的物料却经常没有；在工序2，通过加大加工与运送批量、减少运送次数的方法来提高效率，即尽可能为工序3的每个工位一次性提供较大批量的部件，但在工序2为工序3的某个工位准备物料时，仍会出现工序3的其他工位停工待料的现象。此时，包括工序4在内的停工待料的工人就会在班组长的调配下去为工序2或者工序1帮工。尽管工人整天忙个不停，但是产量却并不高。我们知道，该车间的产量是由工序4决定的，但是工序4每天却有大量的赋闲时间存在。这是一个典型的注重局部的规模效应而导致整体效率降低的案例。

消除该车间效率浪费的方法是摒弃局部的规模效益行为，消除工序1和工序2过量生产的浪费，以小批量、频繁向后工序转移物料的方法来减少工序3各个工位的等待时间，进而消除作为瓶颈的组装工序(工序4)的等待浪费，以提高该车间的产量。采用这种方法，在没有额外增加人员、设备和劳动时间的情况下，该车间的产量提高了30％以上。

五、结语

本文借助有效产出与非有效产出的概念，通过具体案例分析了造成非有效产出增加的直接根源是规模效应思想。在这种规模效应思想指导下，将直接导致企业的产品库存积压、市场销售机会损失以及被动的降价促销行为，进而导致企业的利润上升受阻。而这些被损失了的利润却往往被所取得的规模效应所掩盖，所以打破传统的规模效应思想的束缚，采用恰当的行为方式，企业的利润空间可以得到突破性的提升。如本文中的案例所示，打破规模效应思想的批量调整方案，以更小的批量在流程上的各个环节间快速流动，对改善采购、生产和销售等整个供应链各层面的绩效具有更加重要的意义。

利润损失与规模不经济是两个不同的概念。利润损失特指因个别环节的降低成本、提高效率行为而导致产品生产周期变长、应对市场变化的能力变差、产成品的库存量增大、库存周转速度变慢等关键绩效指标的恶化，从而导致应有的市场份额丢失。

规模效应运用不当会导致企业利润损失，本文将这种经济现象称为“推背效应”。对人的后背施以推力，本意是希望帮助被推之人，助其行走得更快，如果被推之人是在爬山，这种助推力无疑会帮助被推之人爬得更快；但是，如果被推之人是走平路或者走下坡路，这种突如其来的助推力会让人产生本能的抵抗，从而使行走速度变得更慢，特别是在下坡之时甚至还可能造成致人跌倒的风险。企业经营中以提高效率、降低成本为代表的规模效应行为就如同这种推背行为，如果运用场合、时间不当，就会造成企业的利润损失。当这种提高效率、降低成本的行为运用在不恰当的工序或部门时，将会对企业的利润增长造成极大的负面影响。

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(责任编辑：徐雅雯)