我国民营企业人力资源管理模式创新研究

中国地质大学(武汉)经济管理学院 付东

我国民营企业人力资源管理模式创新研究

中国地质大学(武汉)经济管理学院 付东

近年来，我国民营企业面临的竞争环境日益激烈，要使民营企业在竞争中寻求发展，就必须重视人力资源管理模式的创新。本文首先分析了我国民营企业人力资源管理模式的现状及问题，进而提出了我国民营企业人力资源管理模式创新应坚持的原则;最后，提出了我国民营企业人力资源管理模式创新的途径，主要包括薪酬模式、招聘模式、培训模式三个层面的创新。

民营企业 人力资源管理 模式 创新

随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。长期以来民营企业在管理上重“物”轻“人”的倾向非常突出，特别是劳资关系方面出现了许多尖锐的矛盾和冲突，造成员工流动频繁。因此，创新现有的人力资源管理模式对民营企业无疑具有十分重要的现实意义和实践价值。

1 民营企业人力资源管理模式的现状及问题

1.1 人员流动频繁，缺乏核心员工

现阶段，员工跳槽频率高是我国民营企业普遍存在的现象，这些跳槽的员工往往是民营企业发展不可或缺的人才，其中大部分都是知识型、专业型和年轻型的员工。因此，民营企业较容易陷入到招聘——流失——再招聘的处境。由此带来的弊端包括两方面的内容：一是加大了人力资本损耗，使人力成本大大增加；二是核心员工的流失扰乱了民营企业的常规生产经营秩序。

1.2 绩效管理随意性强

受传统家族经营模式的影响，我国的民营企业的人力资源管理往往无法做到由表及里，绩效的评估、项目的设定以及权重的确立等方面通常缺乏科学的依据，难以做到政策的一致性、连贯性和权威性。此外，目前我国民营企业的员工往往没有参与绩效评估的真正权利，对企业绩效评估系统无法发表自己的意见，对不合理的绩效评估结果也无申辩的权利，长此以往必将会影响到民营企业员工的工作积极性。

1.3 重视员工管理，忽视人才激励

目前，我国大部分民营企业还处于传统的人事管理阶段，现代化的人力资源管理制度尚未建立，许多民营企业过于强调企业管理制度和秩序的构建，却忽视了对企业激励机制的完善，这也直接导致了重物质激励、轻精神激励现象的出现。具体来讲，当前许多民营企业已经意识到了人才在激励市场竞争中的重要性，为了留住人才，往往选择高薪酬、高奖金、高分红的物质激励模式，这对提升员工热情确实能起到很大的推动作用，但是随着经济社会的不断发展，人们物质精神文化水平的提高，简单的物质激励模式已经无法满足部分高级人才的需求，相比较而言，这部分人群更看重工作激励、参与激励、感情激励、培训激励、自我实现激励等精神层面的激励模式，这恰恰是我国民营企业所缺乏的。

1.4 缺乏专业的人力资源管理者

我国相当一部分民营企业都没有独立的人力资源管理部门，一般都由总经理或总经理办公室主任兼任人力资源管理者，其人力资源管理工作最主要的内容便是员工招聘、员工调动、考勤记录、档案管理、合同拟定和工资发放等，集中于对近期或当前人事工作的处理，缺乏长远的人力资源规划，即对人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理以及劳动关系管理等工作缺乏应有的重视。可以说，目前我国民营企业人力资源管理仍停留于传统人事管理阶段。

1.5 缺乏人性化的管理制度

作为民营企业的核心资源，人才是其最宝贵的资产，也就是说，民营企业最重要的资产并不仅仅是资金、设备等物质资源，还包括每一名员工组成的人力资源。但是，目前我国大部分民营企业在认识上仍然存在比较大的误区，简单的将人才视作企业成本，认为员工应对企业领导无条件服从，为了实现企业经济效益的最大化，经常让员工超时工作、超负荷劳动，缺乏人性化的管理制度。

1.6 缺乏长期科学的人力资源规划

我国民营企业发展到一定程度后，往往容易面临“天花板”现象，即资金积累到一定规模后就做不大了。造成这一现象的原因较为复杂，但其中一个比较主要的原因便是企业管理层在经营思想、管理方法、员工素质培养等各个方面仍缺乏现代化的管理思维。大部分民营企业在制定自身发展战略时，对人力资源规划缺乏足够重视，一方面没有考虑本企业的人力资源状况，另一方面对企业人力资源体系能否长久有效支持企业发展，没有进行充分考量。在很多情况下，只有当民营企业人力资源成为其发展瓶颈时，才会进行人才招聘、员工培训等相关工作。

2 民营企业人力资源管理模式创新的原则

作为民营企业核心竞争力的有机组成部分，其人力资源管理模式具有独特性和不可复制性等特征，每一个民营企业的人力资源管理模式都有不易模仿性和不可分离性的特点，即便同一个国家，同一个行业的不同企业也是不同的。从实践来看，民营企业人力资源管理模式的形成不是一蹴而就的，而是一个长期积累的过程，其形成与企业所在地的历史、文化有着不可分割的渊源关系，也就是说，普适性的民营企业人力资源管理模式是不存在的，各个民营企业由于其实际状况不同，其人力资源管理模式也是不相同的。总的来讲，要实现民营企业人力资源管理模式的创新，必须坚持以下四项基本原则。

2.1 适用性原则

作为民营企业人力资源管理中最基础、最重要的一项原则，民营企业除了要学习、模仿乃至引进国内外大型企业成熟的人力资源管理理念和方法外，还需要根据自身实际情况对其进行调整，以适用性为基本原则，否则比较容易犯教条主义的错误。

2.2 开放性原则

伴随着民营企业现代化管理制度的推行和完善，开放性也日益成为其进行人力资源管理的重要准则。这意味着民营企业人力资源管理工作必须要与外部劳动力市场相结合，利用市场机制来实现促进人力资源配置合理化的目标。

2.3 自主性原则

自主性原则是指民营企业在进行人力资源管理时，应当始终坚持培育为主，引进为辅，把人才培养提升到民营企业战略发展的高度，并将其作为企业领导业绩考核的重要指标。

2.4 公平性原则

公平性原则是指我国民营企业要实现“任人唯亲”向“任人唯贤”的转变，统一业绩量化标准，实现报酬的科学化、公平化。

3 民营企业人力资源管理模式的创新途径

3.1 薪酬模式创新

薪酬模式创新是指以效率工资提升员工待遇，满足员工的物质需求。现代企业管理实践已经证明，效率工资政策的实施不仅能提高员工的生产率，还能大大降低员工流动率。这就要求民营企业必须转变现有的薪酬观念，重构薪酬体系。具体来讲：第一，转变薪酬观念。很多民营企业管理者都习惯性将薪酬看作是企业的支出成本，实际上，作为一种人力资源投资行为，民营企业管理者在制定薪酬制度时，应充分考虑如何有效利用这种人力资本投资形式，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用，而不是过于考虑其成本因素；第二，确立正确的薪酬目标。对民营企业的日常经营来讲，薪酬设立的目标除了实现经济效益外，还包括对人才的吸引；第三，保证薪酬的吸引力。科学管理之父泰勒曾指出，企业除了为员工提供与岗位相匹配的薪酬外，还应该为其增加一份激励薪酬，这份薪酬激励是该员工在其他企业难以获得的，这也意味着，员工一旦从企业跳槽，将很难在其他企业获得更为优越的工作，薪酬的吸引力增大了员工失去工作的机会成本，也可大大降低跳槽的发生；第四，确保薪酬的驱动作用。薪酬体系的一个很重要的方面是要对员工的行为和业绩产生驱动，一般来讲，只有利用薪酬对企业员工行为进行驱动，满足企业员工自身的生存和事业发展需求，才能改变或强化其各项行为，实现企业与员工目标的一致性，最终实现民营企业与员工的共同发展；第五，构建科学的薪酬奖励体系。这就要求企业必须根据员工的贡献程度确定其待遇水平，将贡献与待遇等同起来，最大程度地使员工获得满足感和认同感。

3.2 招聘模式创新

招聘模式创新是指民营企业将是否胜任作为员工选拔的基础，在满足员工成就需求的同时，选拔合适的人才。民营企业在招聘阶段就吸纳到适合的人才是降低员工跳槽率的有效方法之一，采用基于胜任特质理论的招聘模式，便可以保证企业在一开始就雇佣到高绩效的员工。岗位胜任特质是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面：一是知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用；二是技能，是指将事情做好的能力；三是社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象；四是自我概念，是指对自己身份的认识或知觉；五是人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式；六是动机或需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这样，不仅能保证企业招聘到合乎企业岗位要求，能够高绩效完成任务的人才，同时可以给员工带来工作满足和成就感，使人员岗位相互匹配，形成企业员工双赢的局面。

3.3 培训模式创新

培训模式创新是指民营企业通过开展一系列创新性培训活动，在满足员工自身发展的同时，不断提升员工竞争力的过程。丰田制造公司的一项员工调查表明，在其他条件都相同的情况下，那些接受过培训或进行过调动的人，远比那些没有接受过培训也没有进行横向调动的人晋升得快，同时获得过职务晋升或者是平级调动的员工在公司里待的时间相对较长一些。员工的看法大体上是，岗位的调动(同时意味着获得更丰富的阅历)能加强他们的市场竟争力，他们在将来万一遭到解雇时不至于面临困境。因此，通过对员工的培训和岗位流动可以增加员工的阅历，快速培养起员工的认同感，减缓人才的流动率。企业可以通过员工自身的能力和欲望，来寻找企业与员工之间的最佳契合点，使员工能对自身能力和发展方向有一个清晰、正确的认识，这样民营企业与员工就可以共同进步，这便是所谓的职业塑造，即民营企业的人力资源管理人员根据每个员工不同的能力和不同的发展方向，来设计员工的发展道路。

一般来讲，员工对于工作的满意程度决定了他在这个企业所停留的时间，所以管理者如果想要降低人才的流失率，必须真正地去了解并满足员工的需求，不可一味地追求企业自身的利益而忽视了员工，只有正确和认真地对待员工，才能实现企业与员工共同进步、共同发展，进而实现双赢的局面。

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1005-5800(2012)06(a)-121-02