GE的产业结构调整之道

□杨 勇

GE 能成为全球最著名的“常青树”，与其善于把握世界经济发展方向和产业结构变动脉搏，及时调整产业结构密切相关。

□GE 生产的太阳能面板。和时 供图

GE（通用电气公司）是国际商界少有的“常青树”。在世界经济繁荣的时候，它能够实现跨越式发展。20 世纪90年代中后期到本世纪初，美国经济步入快车道，GE 公司实现规模效益快速增长，2007年销售收入比1990年增长3 倍，达到1683 亿美元，利润增长4 倍，达到222 亿美元。而当经济寒冬到来之时，GE 公司又能够抵御严寒，率先复苏。在大萧条的20 世纪30年代，GE 仍然成功地将销售额由2 亿美元提升至10 亿美元。2008年金融危机后，GE的业绩远超欧洲、日本以及国内的竞争对手。2005年～2008年，GE 公司在《财富》世界500 强的排名稳定在第11～12 名，与它业务相近的西门子公司则排在30 名左右。金融危机后，GE 迅速调整，两者的排名差距急剧扩大，2009年、2010年，GE 的排名降为第13 名和第16 名，西门子则下降到第40 名和第47 名。

GE 公司何以能基业常青？通过对GE 百年来产业结构变化的深入研究，我们发现不断实施的产业结构调整是重要原因。

有序多元化，在熟悉的领域调整

众所周知，GE 公司是一个业务多元化公司，涉及领域广泛，但其业务并非毫无关联。GE 公司多元化的发展过程也是其不断调整产业结构的艰苦历程。

GE 是从一个白炽灯泡起家的。凭借托马斯·爱迪生和伊莱修·汤姆森两位伟大发明家的各种发明，GE 公司拥有了发电机、电线、各种架设电线的器具、发电机械制造等方面的核心技术和发明专利。依靠这些技术专利，GE 首先介入家用电器等大众消费领域。在不断提高家电产品销量的过程中，也提升了公司发电及供电相关设备的销售业绩。在各种电气产品的生产过程中，工厂自动化设备、塑料等被大量应用，GE 公司很快把业务延伸到相关领域。这些业务在互相影响和促进的过程中，逐步形成了现在GE 工业集团的雏形。今天，GE 向全球提供包括家用电器、照明和工业产品、工厂自动化系统、塑料、安防等范围广泛的产品和服务。

不仅如此，GE 公司的其他很多业务也都和电气有很强的关联性。在创建的早期，GE 生产的发动机和各种零部件被用以组装各种轿车、卡车乃至火车。1942年，GE 制造出美国第一台喷气发动机，从此深度介入交通运输领域。经过几十年的发展，最终成为现在的GE 公司基础设施集团，囊括飞机发动机、能源、石油和天然气、轨道交通和水处理技术等业务。

GE 作为电气公司一直没有离开过发电领域。发电的能量源很多，除了传统的煤炭、石油与天然气，核能也是其中之一。1946年，GE 公司开始研究核能发电。在核能的利用过程中，GE 发现射线不但能够提供能量，而且能够穿透物体发现人类身体病变，率先掌握了核磁共振影像技术，由此GE 的医疗集团诞生。今天的GE 医疗在医学成像、信息技术、医学诊断、病人监护，以及生命支持系统、疾病研究、药品开发、生物药品生产技术等方面都处于全球领先地位。

NBC 环球则要追溯到1919年。GE 凭借在无线电发射和接收装置上的领先技术，联合竞争对手西屋公司成立了RCA（美国无线电公司）。1922年，GE 广播电台利用1500 瓦的发射机，开始定时广播节目。90年后，NBC 环球已经是一个全球领先的媒体和娱乐公司，为世界各地的观众开发、制作和营销娱乐、新闻、时事信息。

商务融资、消费者金融两大业务集团是GE 公司为自身业务提供融资平台和为消费者提供信贷过程中逐步发展起来的。

多元化不是目的，而是GE 为适应内外部形势变化，在实施产业结构调整，拓展业务领域的过程中，呈现给大家的直观印象罢了。GE 的成功实践告诉我们，多元化并非无序化，产业结构调整应当着眼公司熟悉的业务领域，产业结构调整必须依托自有业务或核心技术，在已有的产业链上进行延伸拓展。如果企业通过产业链延伸，能够控制产业循环的多个关键节点，也就意味着企业处于该产业的主宰地位，从而能够依靠产业链控制优势获取高额收益。

洞悉经济变化，在危机之前调整

GE 在130 多年的成长过程中，面对风云变幻的国际政治经济形势，经常能够在惊涛骇浪到来之前就能完成方向选择。最经典的例子是20 世纪80年代到21 世纪初，GE从传统工业制造业到工业服务业的转型。

1980年，当韦尔奇新上任GE 公司CEO 决定变革时，人们都认为毫无必要。当时GE 看起来十分强大，销售额达到250 亿美元，净收入15亿美元，在《财富》全球500 强排名第10，赢利能力排名第9。而美国经济却处于衰退状态，通货膨胀严重，石油价格高涨，在半导体、航空、汽车等行业已经受到日本和欧洲国家的挑战。韦尔奇敏锐地发现制造业市场中心正在从美国转移出去，为GE工业产品提供售后服务的工业服务业盈利水平更高，于是依托原有技术优势向制造业下游延伸，专门为产品提供延伸服务。GE 成为当时第一家在主流业务赢利还很健康的情况下，开始大规模调整以增强自身竞争力的大公司。1980年，GE85%的收入来自制造业，15%来自服务业。到1990年，GE55%的收入来自制造业，45%来自服务业，实现了成功的转型。

2007年8月，GE 将历史悠久、效益尚好的塑料业务以116 亿美元的价格出售给沙特基础工业公司。这不但调整了GE 的业务结构，而且在这一关键时期获得了大笔资金。如果GE 的塑料业务晚几个月再出售，卖出116 亿美元的溢价肯定是个奢望。不但如此，由此引起的现金流紧张，也一定会影响GE 应对金融危机的主动性。

GE 的经验告诉我们，企业必须居安思危，时刻警惕，及时发现危机，并在危机到来之前着手调整。结构调整的最佳时机往往是企业经营相对较好的时候，等到形势不好时再被迫调整就晚了。

敢于否定自我，在不断修正中调整

GE 的产业结构调整是在不断摸索实践中逐步推进的，其过人之处不在于“永远正确”，而在于不断“自我修正”。GE 金融业务的发展很好地体现了其结构调整的修正能力。

20 世纪90年代到21 世纪初，GE 业务重心转向金融服务业。1999年美国出台《金融服务现代化法案》，实现了从分业经营到混业经营的转变，推行功能监管、提倡竞争与效率，美国金融业发展迅速。金融业的高利润吸引GE 公司开始加快进入金融领域，并一度占据公司业务核心地位。2007年，GE 的金融服务业收入占总收入的41.8%，利润占比达到46.4%。在利润的驱使下，GE 公司在金融业务发展上逐步脱离了产融结合思路，面临巨大的风险。2008年的世界金融危机重创GE 金融业务。GE 公司领导者开始反思，认识到GE 的金融产业发展必须与实体经济相结合。于是主动调整GE 工业与GE 金融的战略定位，大幅收缩金融业务，出售了保险和房地产按揭等业务。2009年重组金融业务，将900 亿美元资产剥离出售。2011年又出售了NBC 全球公司51%的股权，目的是改善现金流，增加流动性，保持财务灵活性，把资源配置到收益更高的领域。2010年，GE38%的收入来自金融服务，下一步的目标是30%。

GE 公司的实践告诉我们，产业结构调整没有放之四海皆准的方向和路径。公司只有具有自我修正的能力，才能在形势变化的时候，较快地调整产业结构的方向，先于他人摆脱困境。