标杆管理助精细化管理上台阶

□陶光辉

（作者系河南石油勘探局副局长）

河南油田分公司第一采油厂推行标杆管理卓有成效，成为油田企业标杆管理的样板。标杆管理使该厂实现了开发生产、安全环保、节能降耗、降本增效等各项工作的有机融合，各项经济技术指标显著提升，自然递减率由13.6%下降到10.76%,综合递减率由5.15%下降到3.24%,含水上升率由0.52 下降到0.17,注水系统效率由50.86%上升到54%，精细化管理水平迈上了一个新的台阶。

□河南油田采油一厂掀起新一轮“立标、对标、超标、奖标、再立标”竞赛热潮。图为员工在精心操作。庞先斌 摄

标杆管理成为推进精细化管理有效手段

河南油田经过多年的高效高速开发，已全面进入特高含水后期递减阶段。剩余油分布日趋复杂，认识和增储难度逐年加大；措施挖潜空间日趋缩小，实物工作量不断增加，生产成本不断攀升，给油田进一步深度开发带来前所未有的困难和挑战。综合含水逐年上升，产量递减逐年加大，要实现原油稳产、成本控制等各项生产经营目标，就必须眼睛向内，主动挖潜，向管理要产量，推行精细化管理，走内涵式发展之路。第一采油厂在管理实践中不断探索创新，总结提升精细化管理的各种有效措施和方法，最终形成了独特的标杆管理体系。

面对严峻的生产经营形势，该厂按照专业化、市场化、项目化的要求，先后重组建立了测试大队、集输大队、作业管理部、保卫部等专业化队伍，同时强化地质研究所、采油工程研究所技术支撑职能，逐步建立了以油矿为生产主体，两所为技术决策参谋主体，测试、集输、物管站为辅助生产主体，作业监督站、基建工程为监督主体的四大主体，建立起了符合该厂实际的油藏经营管理模式。

专业化重组后，管理架构日趋完善，核心业务更加突出，管理流程日益优化，但在内部管理上仍缺乏实用的精细化管理方法。为此，该厂大胆总结创新，在12 个采油队、4个测试队中全面推行“一井一策”油水井精细管理法，在5 个联合站、1个净化站和注聚站中推行“设备长周期经济运行”机泵设备精细管理法。但在对基层队、班站管理水平的整体评价上，仍缺乏一个量化的指标评价体系。2005年，随着集团公司经济分析模板的推广和应用，该厂适时建立起数据支撑、经济活动分析、实时监控3 个体系，使油气生产过程中的指标显性化、数字化，生产经营管理状况可以直接反映到指标上，基本实现了矿（大队）、基层队、班站管理水平的静态描述和评价。

独具特色的标杆管理体系

但在实现过程控制、指标提升、队伍管理的进步方面仍缺乏一种动态的持续提升机制。该厂经过近五年的探索创新，持续改进，形成了符合自身实际的标杆管理体系。

该厂的标杆管理坚持产量、安全、成本三位一体化管理，以追求更优的运行参数、更高的开发水平、更好的开发效益，形成“比学赶帮超”长效机制为目标。建立了厂、矿、队三级标杆管理机制。厂部成立标杆管理领导小组和标杆管理办公室，负责制定标杆管理制度和办法，审定标杆指标，组织检查考核和经验交流，推动标杆管理工作的落实。矿（大队）成立标杆管理小组，负责推动本单位标杆管理；基层队成立标杆管理活动小组，负责本队指标的计算、上报，分析评价、制定措施和问题处理。

为确保标杆管理的顺利推进，该厂建立了“定标、立标、对标、超标、奖标、再立标”的标杆管理运作流程，形成指标循序提升的良性运作机制。

对标杆指标实行动态管理

在制定标杆管理指标体系时，坚持指标的系统全面性、操作实用性，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量等几个方面，选择那些对企业的发展和效益至关重要的环节，将充分反映基层管理水平的采油、集输、测试三大系统的产量、单耗、效率、效益和质量等可量化的33个指标进行标杆化管理。为使所有基层单位都能够寻找到最佳标杆指标，该厂建立了厂-矿-队三个层次、动态变化的标杆指标体系。坚持纵横向对比标杆指标，横向对比找差距，纵向对比查原因，以不断挖掘潜力，制定实施改进措施，提升指标，创出新标杆。厂部设立标杆管理奖励专项基金，实行月考核、季兑现，促使标杆指标不断刷新，管理水平螺旋式上升。

他们对标杆指标实行动态管理，不断创新标杆值。如实际指标突破已树立起来的标杆值，要进行认证，将认证后的指标确立为新的标杆指标。自2007年开展标杆管理以来，该厂在采油、测试和集输系统，共有158 项标杆纪录被刷新，147项标杆指标持续保持在先进水平，192 项标杆指标得到大幅提高。全厂检泵周期由528 天上升到636 天,抽油机平衡度合格率由82.85%上升到85.06% ，泵效由64.4% 上升到67.8%，油井单井耗材由1.7 万元/口下降到7152 元/口，水井单井耗材由5966.8 元/口下降到2449 元/口，作业频次由1.43 下降到1.06。

抓关键使标杆管理“落地”

计量站是油田开发生产管理考核的基本单元。该厂把井站和班组作为标杆管理的关键点，建立了计量站“121”精细化管理模式。一是设计出“油水井运行参数健康评价表”。把油井的运行状况细分为产液量、产油量、含水等14 项参数，把水井的运行状况细分为日注水量、油压、套压等11 项参数，每个参数建立健康、亚健康、不健康3 个评价等级，以数据的变化来确定指标的健康程度，以指标的健康程度来评价油水井运行水平。二是设立“生产经营指标”和“技术经济指标”两块板面。各计量站每月初针对这两块标杆管理板面指标情况，开展立标、对标、超标活动，推动标杆管理的开展。三是制定《计量站综合管理手册》。按照“录取参数-分析对比-制定措施—跟踪评价”的流程，做好班组标杆管理的日对比、周分析、月总结工作，提升自主发现、自主分析、自主解决标杆问题的能力。

建立标杆“问题管理”机制。该厂结合部门职能分工和岗位职责，建立了标杆管理问题处理制度和问题处理闭环操作流程。通过自下而上逐级上报、逐级处理方式，形成问题追踪处理路线，及时发现问题、分析问题、解决问题的运行机制，促使队、矿、厂相关技术人员和管理人员发挥各自优势，在不同的层面解决影响基层指标提升的问题。

通过实施标杆管理，全厂上下营造了“职工看着参数干，干部围着问题转，机关盯着效益算”的氛围，实现了“从要我干到我要干，从要我算到我要算，从要我管到我要管”的根本转变。

从该厂推行标杆管理的成功实践中可以得到这样的认识：立足基层是标杆管理取得成效的基本前提，全员参与是标杆管理深入推进的关键，领导重视、持续改进是标杆管理持续提升的保障。