担当重任 当好典型——专访镇海炼化总经理江正洪

□本刊记者 姚 斌 黄仲文 杜志炎

过去与当前，镇海炼化外延拓展，内涵优化，锐意变革，创新发展。未来，镇海炼化自我加压，自我超越。

□镇海炼化厂区。万里 摄

当前，向镇海炼化学习的活动正在全系统深入推进。镇海炼化作为中国石化炼化企业的标杆，不仅积累了很多先进生产经营管理经验，而且是“全面的好”。作为掌舵人，江正洪的体会更加深刻。为此，本刊记者专访了镇海炼化总经理江正洪，请他谈谈镇海炼化实施管理变革，创新管理方式，在中国石化打造世界一流的进程中勇立潮头的经历和体会。

珍惜荣誉 不负期望

记者：今年镇海炼化获得了许多荣誉：年初，在集团公司年度工作会议上，被授予2011年度特别贡献奖；8月，党组作出向镇海炼化学习的决定；最近，又获得中央企业思想政治工作先进单位和浙江省“企业杰出贡献奖”。镇海炼化的成绩获得了广泛肯定，可喜可贺！

江正洪：谢谢。镇海炼化取得了一些进步，集团公司党组和各级党委、政府就给了我们莫大的荣誉。我们的成绩，是在集团公司党组和各级党委、政府的正确领导和关心厚爱下，在兄弟企业的无私帮助和大力支持下，在历届领导班子带领几代镇海炼化人打下的良好基础上，当代镇海炼化人近6年来潜心铸剑，创新变革，奉献智慧、心血和汗水的结果。

集团公司党组作出向镇海炼化学习的决定，这既是党组对镇海炼化的信任和厚爱，也是党组对镇海炼化激励和鞭策。对我们来说，这既是莫大的荣誉，也是沉甸甸的责任。我们一定要珍惜荣誉，谦虚谨慎，戒骄戒躁，寻找差距，担当重任，当好典型，不辜负党组的殷切期望。党组号召大家向镇海炼化学习，把我们树为企业发展的导向，这也是中国石化提高整体管理水平、促进各企业科学发展的迫切需要。因此，荣誉是一种责任，更是一种使命！搞好企业不容易，当好典型更难！我们要不断自我加压。自我超越，追求卓越，止于至善，努力把各项工作都做得完美，不断登上新台阶。

□中国石化大型炼化一体化企业学习镇海炼化现场会。程阳 万里 摄影报道

同时，党组作出向镇海炼化学习的决定，也给了镇海炼化学习兄弟企业的机会。十项全能冠军并不代表每个单项都是冠军，兄弟企业有许多好经验、好方法、好传统值得我们认真学习。在集团公司领导干部座谈会上印发的31 个兄弟企业的管理案例，对于我们进一步加强管理、优化资源、提高效率、降本增效，具有很好的示范作用。我们还要抓住时机，在和兄弟企业交流过程中认真学习、吸收借鉴其他兄弟企业的先进经验和做法。要把党组的学习镇海炼化活动，当成镇海炼化进一步提升管理水平的契机。只有这样，我们才能实现在中国石化率先打造世界一流的目标。

转变观念 创新体制

记者：最近几年，镇海炼化实施了许多管理变革，使企业管理实现了大跨越。镇海炼化的变革创新是从什么地方入手的？

江正洪：未来企业之间的竞争，核心在管理。国有企业要真正与国际一流大公司论伯仲、比高低，必须持续推进管理变革。

首先，思想观念的转变，是管理变革的基础。在变革创新过程中，我们首先统一员工思想认识。早在2006年，面对“公司体制机制从上市公司向分公司转变，企业规模从炼油向炼化一体化转变”这两个深刻转变，以及生产经营、改革改制、员工队伍等方面存在的诸多问题，我们在全体干部员工中深入开展了“面对生产经营严峻挑战，我们怎么办？面对乙烯建设难得机遇，我们怎么办？面对改革改制艰巨任务，我们怎么办？面对建设和谐企业的责任使命，我们怎么办？”的大讨论。公司班子达成共识，逐渐将员工的思想和注意力集中到推动企业发展、抓好管理变革、提升人员素质上来。

其次，以体制创新为突破，破解发展难题。由于镇海炼化效益好、发展前景好，改制企业员工在感情上对镇海炼化十分依赖，主辅分离、改革改制工作一度走在集团公司的后面，是个老大难问题。我们一方面调整充实了改制企业的领导班子，另一方面帮助他们谋划未来发展对策，树立信心。同时，所有的改制方案都坚持公正、公开，边做方案，边做思想工作，最终得到了广大员工特别是改制企业员工的理解和支持，于2008年底打赢了这场艰巨的改革改制“攻坚战”。

记者：镇海炼化提出的“三分机构”和“三化理念”很有新意。特别是技术管理专业化、运行管理现场化等理念，对许多企业都有借鉴作用。它们的具体内涵是什么？

江正洪：“三分机构”是将企业组织架构重新定位为机关（处室）、机构（业务中心）、基层（运行部）三个层次。机关，以管理为主，寓服务于管理之中。机构，以服务为主，寓管理于服务之中。基层，则是执行任务、抓好安全、带好队伍、管好现场。同时，我们提出了“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的“三化理念”，持续推动管理变革。

围绕行政管理集约化，我们从2008年起连续开展了打造责任机关活动，先后撤并10 个、新建2 个处级单位，减少了8 个处级编制，既精简了机构，又进一步明确了职能处室的管理职能。与此同时，进一步合并了机关同类岗位、规范岗位分工、理顺岗位层级、明确岗位职责，打造精干高效的责任机关。

围绕技术管理专业化，我们在设备专业已经开始实行“医生+护士”式的专业化管理模式，从块块管理向条块管理转变。电气、仪控、公用工程已实现从纯区域化管理向技术管理专业化和行政管理区域化相结合转变。计量业务整合后实现了一体化管理。信息专业化管理开始实施。

按照运行管理现场化的思路，我们进一步完善基层运行模式，将管理重心下移到基层，通过优化基层劳动组织，强化公用工程、装置运行、安全、环保、质量、电气、仪表等技术支撑，增强了装置运行的可靠度。同时设置了区域（高级）主管，既强化了带队伍的功能，又有效地防止形成中间管理层次。

□镇海炼化总经理江正洪（中）在生产装置现场检查工作。万里 摄

□江正洪（右二）与一线员工一起吃年夜饭。万里 摄

□镇海炼化烯烃部员工在装置巡检。万里 摄

记者：记得去年12月，傅成玉董事长到镇海炼化调研时,对你们建立全新的制度体系，以业务为核心进行职责划分和流程再造的做法给予了高度评价。镇海炼化的制度建设走在许多企业的前面，请您介绍一下这方面的举措。

江正洪：镇海炼化原有制度体系存在职责划分不循业务、流程程序难以制衡、规章制度政出多门、制度执行刚性不够等不足。2007年下半年，我们首先在党群系统开展了制度建设试点工作。2008年起，连续4年开展持续提升管理年活动。全面开展了职责划分、流程程序、规章制度“三项制度”建设，编制了《管理手册》《职责划分手册》《工作程序、业务流程手册》《规章制度汇编》，做到了“一本管理手册统领、一套制度文本支撑、一种运行模式保障”。

《管理手册》改变了过去体系之间分散管理、存在冲突的状态，解决了做什么的问题；《职责划分手册》打破以部门为中心的传统，转为以业务为中心，清楚界定责任部门、配合部门和基层单位在各项业务中的职责，解决了谁来做的问题，拆除了部门之间的墙；按照“流程体现制约，越短越好；环节体现责任，明确到位；权限仅体现权力，确保流程环节受控”的思路，对工作程序和业务流程进行再造，解决了“怎么做”的行为指引问题；《规章制度汇编》。解决了“能否做”的做事原则问题。为防止内控制度与“三项制度”形成“两张皮”，我们还通过逐一识别、转化，创造性地将内控制度融入“三项制度”。

一体化管理体系施行顺利，使镇海炼化的管理体系实现了“五大转变”，即经验传承由人本化向文本化转变，管理体系由多头分散向集中整合转变，职责划分由以部门为中心向以业务为中心转变，业务流程由按习惯办完事向按程序办好事转变，规章制度由政出多门、九龙治水向整体规划、统一管理转变。

我们以全员、全过程、全方位应用为目标，提出了一条拥有“ERP 骨骼、BPM 皮肤、‘三项制度’血肉”的信息化建设思路，即以ERP 作为公司各项业务的运行控制系统，BPM（业务流程管理系统）等其他系统作为补充，信息化建设必须反映“三项制度”的内在要求。我们以ERP 为核心平台建设BPM，目前已有72 个业务流程实现上线运行，其中52 个流程实现手机审批，确保了制度要求的不可逾越、不可替代、不可或缺。

建人才通道 改分配机制

记者：打造世界一流企业，必须有一流的员工队伍。在镇海炼化采访，我们发现公司员工的精、气、神很足。作为中国石化标杆企业，镇海炼化是如何激发员工的积极性的？

江正洪：近年来，镇海炼化深刻领会傅成玉董事长“人力资源是财富”的理念，创新机制，通过挖掘岗位价值、提升员工能力，激发了每位干部员工的积极性和创造性，激活了企业的每一个“细胞”。

首先，建立职级序列，打开成长通道。2007年前，除了“当官”的独木桥之外，专业技术和技能操作人员没有成长通道，“有职务”和“没职务”收入相差很大，一有干部提拔，就被称为“抢钱运动”。针对这个情况，我们在精干经营管理队伍的同时，进一步拓宽、延伸了专业技术和技能操作两支队伍的成长通道，建立了职级的常态化管理，做到随时申报，成熟一个授予一个；定期考评，未达到要求的取消副主任（技）师及以上职级。每一职级按序列、职级不同每月给予660 元至7200 元的职级津贴。此举一出引起强烈反响，特别是一线员工强烈感受到“不当官收入也能有体现”。同时，明确了三支队伍的“纵向”发展通道和横向交流“平台”，规定经营管理人员不能转授职级，防止职级成为干部退出的“保险箱”。

其次，改革分配机制，打破“高级大锅饭”。我们一是实施月收入薪酬制度改革，加大月分配力度。为把有限的工资总额发挥出最大的激励效能，实施了月收入薪酬分配制度改革，对每个岗位都实行“明码标价”。每个员工都清楚自己岗位的“价码”，增强了员工对收入的掌控力，变“领导发钱”为“员工挣钱”。二是增加激励手段。在岗位设置层级分明的基础上，增加分配激励的手段，设置单位奖励基金，用于各单位在日常管理中对员工的专项奖励，不允许撒胡椒面，要向少数业务骨干倾斜，进一步加大了分配力度。

同时创新考核办法，强化激励约束。我们对各项专业指标进行梳理，明确了每项指标的责任部门。对于重要指标划为“确保、力争、奋斗”三档考核，鼓励大家跳一跳摘果子。对于需要配合完成的指标，实行挂钩考核，使得“你中有我，我中有你”。考核架构分为三个层级，促使每位员工不仅做好分内工作，还要紧盯企业绩效指标。考核结果实行月（季）预考、年度结算，形成了闭环考核机制。对创新性、阶段性重点工作实行专项考核，发挥激励导向作用。新的绩效考核体系体现了过程透明、考核量化、公开公正的原则，实施后出现了三大变化：以前是给多少钱干多少活，现在只要干好活，就能拿足该拿的钱。以前考核结果是“菜场”式的讨价还价，现在一切都按指标来。正确的价值创造导向激发了员工的积极性和创造性。

抓好当前 着眼未来

记者：镇海炼化的管理体制、机制、方式都令人耳目一新。大家都想知道，镇海炼化的未来是怎么样的，请您谈谈镇海炼化的发展方向。

江正洪：企业发展不仅仅是项目建设，而且要做好企业管理和人力资源的同步优化，只有三方面同步协调发展，才是全面可持续的发展。因此，我们不仅抓好当前，实现了由传统炼油向炼化一体化的平稳转型。更着眼未来，不急功近利，以对镇海炼化的历史和长远负责的态度，做好前瞻性的总体规划，为后人打好基础，让发展经得起历史的检验。2007年以来，我们提出“以最少的人管理最大的炼化企业”，本着一次规划、分步实施，滚动完善、稳步推进的原则，对每一个目标、每一个数据和每一名员工进行了详尽、严谨的分析测算。在广泛调研、反复论证的基础上，确定了至2030年企业中长期发展外延拓展目标、内涵优化路径和人力资源开发方向，形成了“三位一体”规划。在做大企业规模的同时，以管理变革推动人力资源的不断优化，在业务上坚持有所为而有所不为，以自然减员和少进多出来降低用工总量，争取2030年前，将员工总数控制在3500 人以内，且不因改革辞退一名员工、让一名员工下岗。

根据“三位一体”规划，我们确定了“三步走”战略：第一步，2011年，全面完成炼化一体化转型。第二步，2015年，炼油、乙烯达到世界领先水平，企业管理和人力资源水平实现较大幅度提升。第三步，2030年前，达到“以最少的人管理最大的炼化企业”，率先建成世界级炼化一体化标志性企业。