基于人本管理思想的酒店边缘员工的防治及其管理

□许红格 颜醒华 陈秋萍

近年来，边缘化逐渐引起了相关学者和管理者的注意，也开始向组织边缘化方向研究。酒店作为一个组织，也有着众多组织相同的问题——边缘员工逐渐增多。从人本管理的角度出发，采取人性化的措施来对边缘员工进行内化，可以防治酒店边缘员工的出现。

一、酒店边缘员工的内涵

1.酒店边缘员工概念

德国心理学家K.勒温首先提出组织边缘人这一概念［1］，借助组织边缘人的概念，引入了酒店边缘员工的概念。所谓酒店边缘员工，是指基于个人或者组织原因，由于性格特性、价值观、工作绩效、企业文化、工作环境等方面因素而主动或者被动被组织边缘化、一直处于组织边缘或者从中心走向酒店组织边缘的员工。

2.酒店边缘员工分类

根据酒店边缘员工边缘化的原因不同，可以将边缘化员工划分为：员工个人主动边缘化和被动化两种情况［2］。所谓主动边缘化员工是指那些因为酒店的企业文化、管理者的领导方式、酒店所给予的薪酬等背离自己的期望或者要求的酒店员工，主动地远离酒店组织从而消极工作甚至寻找机会跳槽的员工。而被动酒店边缘化的酒店边缘员工是员工本身并不想离开或者脱离组织但是由于个人性格特性或者自己工作能力有限、工作绩效不佳而被动处于组织边缘化的员工［3］。

根据酒店边缘员工边缘化的状态，可以将酒店边缘员工做如下划分：一是处于边缘化心态的边缘员工。这部分的员工尤其不认同酒店的文化、自身能力等原因，本身没有组织归属感而在心理上远离酒店组织。二是处于边缘化状态的酒店边缘员工。这部分员工平时工作努力，但是由于酒店绩效评价体系或者管理者变革而采取裁员或者变相减薪时不得不成为相对应的“牺牲品”，而被迫离开组织或者处于边缘化状态。三是处于边缘化常态的酒店边缘员工。是指那种没有大的追求、高的能力，也不付出相应的努力，无论进入到哪个企业都始终是处于组织边缘的员工。

二、酒店边缘员工的特征及其出现原因

酒店员工在进入一个酒店后需要有相当长的一段时间来适应酒店这个组织。首先，从个人来说，要做到进入酒店工作的状态，不论是进入餐饮、客房、前台等各个部门，要对部门工作有所了解或者有所经验。自身不但在专业上要有所了解，还要在心理上做好相关的准备工作，来迎接新的酒店组织，融入新的组织。其次，酒店组织还要为员工的加入提供相关的条件，例如介绍酒店相关的组织文化，使员工尽快融入酒店组织；为员工提供相关的培训，使员工尽快融入工作状态。但是由于各方面的原因，在酒店组织中，总是存在很多边缘员工。这些边缘员工主要有以下特征。

（1）处于酒店组织的人际关系边缘。其中一部分边缘员工是由于自身性格内向或者不善于人际交往，与酒店组织的沟通不畅。尽管在酒店中工作努力认真但是仍然不被领导喜欢，和其他员工无法融入一块，在酒店中往往会被动处于酒店的边缘。还有一部分此类边缘员工是由于个人性格过分张扬，得不到酒店组织的其他员工的认可甚至会招致其他人的排斥，不能很好地融入酒店团体，而主动远离酒店其他员工或者不被其他人认可而被动被酒店组织边缘。还有就是一部分员工自身情绪管理不当，自身也并无什么大的毛病，但是就是自己不能很好地控制自己的情绪，在很多情况下招致大家的误解或者反感，久而久之其他酒店员工就远离这部分人，从而导致这部分员工成为酒店的边缘员工。还有就是处事方式的不同也会导致一部分员工逐渐被其他员工边缘化。总之，这种人际关系边缘化员工更多的是与员工个人的生活方式、处事方式和个性特质密切相关的。

（2）处于酒店组织文化边缘。酒店员工尤其是新员工，刚进入一个新的酒店或者部门，不理解酒店的组织文化或者还不能很好地融入酒店的组织文化，尤其是对于新员工，如果不能很好地融入酒店组织的文化就很容易被边缘化。另外就是一些老员工，由于不认同酒店的组织文化，或者酒店组织文化和自己的期望相差很大，就会出现一部分人渐渐脱离组织，远离组织而成为酒店的组织文化边缘员工。或者是一些员工自己对组织的满腔热情在屡次得不到领导或者上司肯定或者多次遭受拒绝时，就会对酒店的组织文化产生质疑，从而就开始产生抵触情绪，甚至消极怠工，在酒店组织中远离领导，在团队合作中不再积极发言，最后导致业绩下滑甚至会离开组织，这是一个典型的、既自我边缘化，也被别人边缘化了的员工。

（3）处于酒店组织激励的边缘。随着酒店业之间的竞争越来越激烈，酒店越来越重视对核心员工的奖励和激励，酒店的很多规章制度对核心员工都非常有利，尤其是薪酬激励和人事晋升制度的制定大都是针对酒店的核心员工而言。而对于一般的员工，他们得到的物质报酬很少，精神方面的激励也很少，没有晋升的机会。他们自身认为自己的工作在酒店组织中没有得到重视，工作没有得到认可，从而失去进取心，对酒店组织不再抱有期望和热情，工作消极倦怠，慢慢越来越远离组织的核心，而成为组织的边缘员工。

（4）处于酒店组织管理的边缘。首先在酒店进行招聘甄选时，由于只考虑应聘人员的某些特性能力而忽略了应聘人员和组织的角色是否相匹配的问题。比如说，酒店部门中，餐饮部所需要的员工是那些性格外向、开朗、善于与别人沟通和交流的员工，而一些内向的员工虽然他们可能也能做出不错的业绩，但是却不是客人和组织所喜欢的餐饮部的员工，从而一些内向的员工在餐饮部就会越来越觉得自己不能很好地融入组织。而对于客房部的员工，则相对来说需要的员工不需要像餐饮的员工那样外向，毕竟员工对于客人的服务大部分是幕后的服务。而如果一些性格开朗外向的员工被招聘到客房部，长期的幕后工作可能会让员工产生厌烦，对工作渐渐失去热情而慢慢地成为组织的边缘员工。其次是在人力资源的培训和开发方面，很多组织只是流程般地进行岗位培训，并没有真正落实员工是否顺利完成角色的转换。而对于一些适应能力比较慢的员工，从一开始就没有真正了解组织赋予的任务，在以后的工作中可能会由于绩效并不显著而走向组织的边缘从而成为这类组织管理类的边缘员工。

三、人本管理思想在酒店边缘员工防治中的运用

酒店边缘员工在酒店中的存在，首先是对酒店员工个人非常不利，其次是对酒店组织也存在非常大的危害。酒店边缘员工不但通过直接的途径影响组织，还会通过间接的扩散影响到其他的员工［4］。传统的组织对这类边缘员工大多是要求其离职，但是对于员工流失率本身就很高的酒店行业来说，这种无限制的离职会导致酒店员工在旺季的缺失。而且酒店边缘员工对于酒店组织来说本来就是一个组织中经常出现的问题。因此，能够找出一个酒店边缘员工防治的策略对于酒店组织是非常必要的。

当今人本管理思想已经成为现代企业或者组织的核心，可以说代表了现代企业管理发展的趋势。而酒店行业又属于劳动密集型的服务业，酒店员工多数偏向于年轻化，而且具有流动性比较强等特征。这种情况下，“以人为本”、“以人为中心”的人本管理，更能激发员工的积极性和主动性［5］。而对于酒店边缘员工来说，这种人本管理对于酒店的边缘员工的防治和管理则显得更为重要。可以从以下几个方面来努力。

1.改变酒店招聘模式，促进员工与酒店组织的匹配

很大一部分边缘员工之所以成为边缘员工，很大程度上是因为员工和酒店组织不相匹配，如上面提到的处于组织管理边缘的员工时所提到的餐饮部和客房部员工，就是因为招聘模式的缺陷。因此，酒店需要改变招聘模式。一方面，员工个体内在的特征要与酒店的基本特征一致，特定部门的员工要与部门的基本特征相一致。另一方面，员工要能满足工作和岗位的需要。这种招聘模式最重要的是做好招聘时的面试和员工进店后的组织社会化。

（1）在招聘面试中，酒店可以通过职位分析问卷、工作任务问卷等方法。分析各个岗位需要的知识、技能和能力等相关特征，然后对求职者的价值观、应聘目的、人格特征等进行分析，再对酒店组织文化等进行分析，判断应聘员工是否与组织相匹配。

（2）匹配员工进店后的组织社会化工作。组织社会化工作这是员工进入店后首先最重要的工作。员工组织社会化，是员工获得其成为一名组织成员所必需的态度、行为和资格的过程。在这个过程中，员工不但会积极地去适应酒店采取的员工组织社会化策略，而且自身也会主动地采取一些措施来促使整个社会化进程，向有利于自身的方向发展。不过，这些策略可能与酒店组织采取的策略相一致，也可能相悖。因此，酒店和员工采用不同策略时应考虑对方可能的策略措施，努力寻求双方认可、接受的共通之处，实现员工的组织社会化。

要做到这些，首先在招聘阶段就开始采取一定的措施，来避免酒店边缘员工的出现。这是一个首要条件也是前期最重要的一个条件。只有从一开始做好员工融入组织的前期工作，才能不至于让员工从一开始就处于一种被动融入组织的状态，减少员工成为组织边缘员工的可能性。

2.建立科学合理、灵活的薪酬激励机制

从员工边缘化因素分析，绩效管理，发展管理与薪酬管理策略分别对应了员工的工作绩效发展需求与基本需求等因素，其关键点在于以个性化的管理内容和方法去满足员工个性化的需求工作方式与特点。科学合理的有效的薪酬激励机制，可以在很大程度上满足不同员工的需求［6］，而一定程度的个性化的薪酬，对那些可能会被边缘化的员工来说则能起到一定程度的激励作用。

（1）薪酬机制的制定要科学合理。健全的酒店薪酬激励机制是要具有合理性、合法性、竞争性、经济性等特性。而科学合理的薪酬激励能够不但有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，也能对那些能力一般、绩效一般的员工起到激励作用，促使他们提高工作能力。

（2）薪酬激励的方式要多样化。酒店不仅要对员工进行物质激励，在充分考虑物质激励的基础上还要对员工进行精神激励。努力满足员工更高层次的精神需求。传统的酒店管理中，企业为了吸引和留住人才，争相提升对员工的激励手段，不断增加优秀员工的薪酬和股票期权比例。实际上，人才想要得到的不仅仅是物质报酬，除了有吸引力的薪酬外，富有挑战性的工作、晋升培训机会和可信赖的领导都应该是酒店常用的非物质激励手段。而且薪酬激励不但要针对那些绩效好的员工，也要针对那些绩效一般但是在关键时刻维护酒店利益或者工作进步比较大的员工。比如可以为员工颁发“最佳微笑奖”等特定的奖项，使那些工作努力但是绩效并不是很好的员工也能得到鼓励。

（3）激励要适当的个性化，具有灵活性。所谓的个性化必须以公平公正为前提第一，个性化的绩效管理就是尊重员工的自我管理，坚持绩效管理的员工发展导向，实现从目标分解行动方案确认过程关注及结果评估等的个性化。除了常见的激励方式外，酒店还可以有针对性地进行个性化的激励。服务行业的服务人员，为了履行“顾客至上，顾客永远是对的”原则，有时会受到不同程度的委屈，这时一个“委屈奖”的颁发，可能会给员工很大心理上的安慰，既增加了员工的心理安慰，又能激励员工以后最大限度地维护酒店的利益。也能防止员工因为受委屈又没得到领导理解久而久之而不信任酒店组织，成为酒店边缘员工。

3.塑造良性的组织文化

以组织精神文化为核心的组织文化建设，属于组织人本管理思想体系中的最新管理模式，而组织文化一旦形成，组织管理措施就能够给员工提供一系列相似的经历起到维系组织文化的作用。酒店组织文化是酒店组织成员共有的价值或者信念体系。这一体系在很大程度上决定了酒店成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同挂念。这些共有的价值观在很大程度上决定了酒店员工的看法和对周围世界的反应。同样，在一个酒店组织中，酒店的文化建设对酒店员工能够起着引导作用。酒店组织文化是酒店组织成员共有的价值或者信念体系。为了防治酒店员工的边缘化，可以从以下几个方面来做。

（1）酒店可以通过各种途径把酒店文化传递给新员工。对于新员工酒店可以利用故事、仪式、信条、和语言等来传递。可以利用组织的创始人、打破惯例、对历史的错误反应等。为了帮助新员工学习酒店组织文化，组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合法的解释。另外还可以通过酒店仪式来表述和灌输公司的价值观。通过酒店的有形信条和语言等多种方式，把酒店的组织文化首先传递给员工。从而也让员工能够尽快融入组织文化，这样能够在一定程度上防止员工边缘化。

（2）要把酒店的组织文化内化到每个员工。很多酒店新员工，他们对酒店组织文化不太熟悉，难以改变已有的观念和习惯，因此，组织要帮助新员工适应组织文化，经过上一步骤的传递，再进行组织文化的内化，这一步是最重要的。酒店组织文化只有内化到每个员工内心，员工才会从一开始就接受组织的组织文化，在发生诸如酒店人事大变革等的特殊时期，才不至于员工走入边缘化。

（3）酒店组织文化也要支持包容多样性。由于员工的多样性和价值观的多样性，就会产生一些多样性，允许多样性蓬勃发展的酒店组织文化部会将文化或者环境的变化视为约束，而可以当做是激励所有成员发展最佳潜质的机遇。有时这种多样性也可能会给组织带来潜在的利益。这样就不至于对那些想要对酒店贡献的酒店员工的新想法因为组织文化的约束而受打击，避免因为此打击而使员工边缘化。

4.跟踪员工的需要与发展，注重员工培训

根据国外学者的研究，边缘员工的胜任力水平普遍偏低，他们普遍对目前的工作状态不满意。多项的研究结果显示，组织的人力资源会成为竞争优势的重要源泉［7］。很多人不认为所从事的工作有多大前途，多人甚至只把这份工作当跳板。他们当中的大多数最渴望获得的是技能培训以提高自己的就业能力。在这种情况下，如果公司能够给他们提供一定的职业技能培训，帮他们改善自己的就业竞争力，必将在边缘员工工作期间提升他们对企业的投入程度。

（1）要了解员工的真正需要。不同的员工，其需要也不尽相同。根据马斯洛的需求层次理论，来研究员工对酒店工作的需要层次，了解员工的真正需要，这样可以有针对性地对员工进行培训，可以节省一些不必要的培训资源的浪费，从而也能满足员工的需要，激励员工的积极性，进而提高绩效，防止酒店边缘员工的出现。

（2）共同制定职业生涯规划。酒店的管理者可以与酒店员工共同制定目标，酒店管理者帮助酒店员工在组织中找到属于自己的位置，明确酒店员工在组织中发展空间及其发展路径，使员工在组织中有满意度、归属感。需要注意的是发展空间的设计要有足够的弹性，以满足不同层次、不同发展阶段员工的需求；发展路径的设计要为多通道的职业发展路径，避免通道拥塞现象。找到了职业归属感，这在一定程度上就可以防止酒店边缘员工的产生。

（3）有针对性地对酒店员工进行培训。酒店通过对员工的真正需要的了解及职业生涯的规划，就要有针对性地对对员工进行培训。酒店员工技能可以分为酒店工作技能方面的、人际关系的和解决问题的几个方面的技能。对于那些新进入酒店的员工，可能最需要的是技能方面的培训，这时候酒店就要针对这些员工进行专门的技能培训。对那些有上进心的需求的员工，则可以通过培训计划，鼓励员工通过培训获得个人发展的机会，激发员工的事业心，为酒店培养大批业务能力强忠实可靠的员工队伍。可以使一些有吸引力的培训项目变成员工看重的奖励项目。例如，酒店对于利用业余时间学习、进修获得职称或学位的员工报销部分学费、考试费，有条件的可以根据员工所学专业情况进行岗位调整或晋级等，甚至送优秀员工去国内外著名的酒店管理学院深造。员工能得到自己所需要的培训，不仅提高了自己的工作积极性，也能提高自己的满足感，这样不论是对于那些酒店的边缘员工还是对于防治酒店边缘员工的出现都是必要的措施。

5.重视员工情商的培养，促进员工的全面发展

酒店边缘员工很大一部分并不是因为技能或者工作能力不如人，而是因为自身人格特性或者在人际关系上有障碍才导致远离组织，成为边缘员工。很多组织因为过度重视绩效忽视员工的心理健康发展而导致员工成为边缘员工或者最终离开酒店。酒店行业这种服务行业发展到今天更多的不是靠标准化服务，而是走向个性化服务了。所以注重员工的心理健康发展和情商的培养也是相当重要的，这也是人本管理的重要方面。

（1）可以对酒店员工进行挫折的教育。挫折会影响酒店员工对客观事物的评价，会给员工带来焦虑、沮丧的情绪，尤其是那些工作能力不是很强、不受领导重视的员工很容易产生挫折感。而这种挫折感如果得不到及时的处理，则会影响员工的工作情绪，尤其是那些一线员工，则很容易对酒店客人表现进而影响工作影响酒店绩效，而对员工来说，也会形成恶性循环，让员工渐渐失去信心，最终成为边缘员工。因此酒店帮助员工正确认识挫折，对员工进行一些挫折应对措施，激发员工的抗挫能力，对酒店边缘员工的防治非常必要。

（2）重视培养员工情商。酒店组织在对员工进行必要的职业道德培养之外，还要注重对酒店员工的情商的培养。员工的潜力的激发并不完全取决于个人能力，很大一部分程度上是跟个人情商有关。因此酒店组织可以对员工进行一些职业之外的情商培养。培养员工诚信敬业、感恩的思想，激励员工勤奋好学，培养员工积极阳光的心态，让每一个员工学会自重自信、知书达理，自律奋进内外兼修。积极心态的培养，会让整个酒店组织充满活力，让整个酒店充满和谐，进而提高绩效，防治边缘员工的出现。

（3）加强人际交往意识和团队意识的培养。对于很多自身性格内向或者新加入的这些容易成为边缘员工的酒店员工来说，影响他们有可能变成酒店边缘员工的因素大都是人际交往方面的原因。因此，对酒店员工就人际交往能力方面的培养非常重要。人际关系和谐不仅对员工个人非常有利，对酒店来说也是非常有利的。还有就是团队意识的培养，很多员工成为酒店边缘员工不是因为能力不足，相反却是因为能力过人而成为边缘员工，这种员工往往自恃在团队中重要而目中无人，因此进行团队意识的培养，能在很大一部分程度上防止这类边缘员工的出现。

四、结语

总之，酒店边缘员工的出现的原因是多种多样的，特征也是多样的，那么采取人本管理的思想，采取人性化的措施，能有效内化酒店边缘员工。组织边缘人的管理和防治工作也不是一个简单的过程，还需要今后更多的研究，提出更好的措施。

［1］李宁琪，李树.企业员工边缘化的影响研究［J］.中国人力资源开发，2010，（7）.

［2］滕玉成，焦顺禹.员工边缘化的防治策略［J］.中国人力资源开发，2008，（8）.

［3］张长达.浅析知识密集型企业的员工被动边缘化现象［J］.人力资源，2007，（9）.

［4］刘毅，等.组织边缘人的特征、危害及其管理［J］.上海管理科学，2010，（2）.

［5］杨鸣宇.浅论人本管理在现代企业的运用［J］.科技情报开发与经济，2005，（10）.

［6］斯蒂芬·罗宾斯.管理学［M］.北京：中国人民大学出版社，2003.

［7］P.M.Wrightand G.C.McMahan.Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management［J］.Journal of Management，18（2），（1992），pp.295─320.