农村信用社员工绩效考核体系设计:以某农村信用社为例

● 王瑞永

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一、问题诊断

A农村信用社成立于2002年9月，主要从事农村信贷业务的金融企业。公司原有的绩效考评方式主要有两种：第一种是针对与绩效挂钩的人员进行的，如信贷员等，主要通过下达任务量来考核其业绩。第二种是针对非绩效挂钩的人员进行的，如会计员等，通过制定一些管理规定，看其是否有违反规定的行为，从而直接扣分。这样的绩效考评方法有许多弊端：一是绩效考评的标准问题。首先是考核标准不合理。比如对信贷员的考评主要是任务量，但这种方法体现不出信贷员所付出的努力程度和真正的销售技巧。其次，考评标准的应用环境。该信用社的各个营业网点情况不同，用一种标准来衡量所有的地区显然行不通。二是考核时间问题。信用社原有的考核员工的时间没有实行定期化，考核不及时。三是考核执行问题。信用社在考核执行过程中也出现了许多问题。如出现人为打分的情况、考核主体单一及执行力差。四是考核反馈问题。该信用社在所谓的“考核”之后，把结果直接记录在案，公司不与员工进行沟通。

二、设计思路

一是确立考核主体。由各信用社主任组成考核小组负责对本网点全体员工进行月度绩效考核，由人力资源部经理负责组建考核小组对信用社高层领导班子进行年终考核，人力资源部经理及考评员直接参与各级各类考核工作。

二是确定考核内容及权重。员工绩效考核内容包括工作态度（10%）、工作能力（20%）、工作业绩（70%）三个方面，高层领导班子考核内容包括揽储任务及经营目标两项。

三是确定员工用于绩效考核的金额。员工月度绩效考核金额依据员工的职位系数来确定。职位系数视岗位不同确定为1、1.3、1.6和1.9，对应的月度绩效考核金额分别为2000元、2300元、2500元和3000元。

四是针对不同的营业网点的柜员和信贷员采用计划任务与淡季（4月—9月）、旺季（10月—次年3月）调节相结合的方式进行考核。根据营业淡旺季情况，信用社16个网点确定不同的业务计划数。

五是员工奖罚规定。员工月度绩效考核分数满100分者全额发放绩效工资，分数低于100分者，以100分减去实际得分为依据来扣罚绩效工资，员工工资系数不同，扣发金额也不同。每差1分扣罚金额从10元到60元之间不等。员工绩效考核分数低于51分者扣罚全部绩效工资，并在联社范围内进行通报批评，然后由培训教育部组织培训，培训合格后方能上岗。

各网点（储蓄所）采取考核分数排名与评议相结合的方式给予1名员工奖励，奖金为500元。根据超计划业务笔数来对柜员进行奖励，以月2400笔/人为基数，每超过1笔奖励0.30元。各网点单设三级主管岗位的，三级主管以本网点所有柜员超业务笔数的平均数为奖励标准，每笔奖励0.2元。根据超标准贷款金额及回收率情况来对信用社的信贷员进行奖励，以月200万元/人为基数，每超过1万元（且当月回收率在100%），奖励金额为1元。个人揽储业务每超额完成1万元，给予奖励5元。外勤代会计以及信贷员代替柜员业务时，绩效考核按其发生的每笔业务0.2元计算。

六是考核监督。考核监督小组发现考核主体在考核过程中有违公平、弄虚作假或有员工反映考核出现问题，经查证属实等情况，扣除考核主体每人1000元。出现重大安全事故和案件，扣除责任人年终奖，并取消下一年工资晋级和各类先进集体、个人的评选资格。

三、员工考核体系设计

针对A农村信用社所有的岗位，包括主任、副主任、储蓄所所长、柜员、会计、信贷员、调查岗、咨询受理岗、审查岗、库柜员、保安、工勤人员等都从工作态度、工作能力、工作业绩三个方面设计了考核指标。现以柜员绩效考核内容为例说明。

（一）柜员工作态度的考核

工作态度考核总计10分，主要包括言语、举止、协作性、积极性与责任心和服从性五个考核指标，每项占2分，每个考核指标划分为三个评分标准，根据员工表现予以打分。举例如下：

1.言语（2分）。2分——对顾客说话语气缓和，能够耐心细致的解释顾客的各种问题，不与顾客争吵，顾客没有出现不满情绪，没有出现投诉现象。1分——能够解释顾客的各种问题，不与顾客争吵，但有时不够耐心，顾客因此出现不满情绪。0分——与顾客争吵，造成顾客不满，向联社或领导投诉。

2.举止（2分）。2分——对顾客有礼貌，主动起立，笑脸相迎，表情不冷淡，没有应付顾客的行为，没有鄙视顾客的举动。工作着装整齐，不唠家常，不接打与工作无关的电话，工作过程中不带有任何不满情绪，不打瞌睡，精神饱满的投入到工作中。1分——对顾客较有礼貌，表情不冷淡，没有应付顾客的行为。偶尔出现唠家常、接打与工作无关的电话或打瞌睡的现象，或不穿工作服。0分——对顾客没有礼貌，表情冷淡，应付顾客。经常出现唠家常，接打与工作无关的电话，打瞌睡等现象。

3.协作性（2分）。2分——善于协调，能够主动与同事合作，工作中不相互扯皮，积极帮助别人处理工作中的问题，配合效果好。1分——能够与同事合作，工作中偶尔出现相互扯皮的现象，能够帮助别人处理工作中的问题，与同事配合效果有待提升。0分——不善于协调，不能够与同事合作，工作中经常相互扯皮，与同事配合效果较差。

4.积极性与责任心（2分）。2分——自觉主动对自己的行为和结果负责，责任心强，不逃避或推卸责任，能圆满完成本职工作。1分——能够对自己的行为和结果负责，责任心较强，偶尔出现逃避或推卸责任的现象。0分——不能对自己的行为和结果负责，没有责任心，经常逃避或推卸责任，不能完成本职工作。

5.服从性（2分）。2分——听从领导的工作安排，能够完成领导交办的各项工作，不找借口，不推诿，执行力度强，效果好。1分——能够听从领导的工作安排，偶尔出现找借口，推诿的现象，执行力有待提升。0分——不听从领导的工作安排，不能完成领导交办的任务，经常找借口，推诿，执行力度差。

（二）柜员工作能力的考核

工作能力考核总计20分，主要包括业务能力、沟通能力、学习能力和计算机应用能力四个考核指标，每项占5分，每个考核指标划分为三个评分标准，根据员工表现予以打分。举例如下：

1.业务能力（5分）。5分——熟练掌握存取款的工作流程，工作中办事效率高，速度快，大家公认业务能力强。3分——能够掌握存取款的工作流程，工作中办事效率较高，速度较快，偶尔有延迟的现象。1分——对存取款的工作流程掌握不够熟练，办理业务经常延迟，业务能力差。

2.沟通能力（5分）。5分——能够积极主动询问客户与同事的需求，与人沟通顺畅，言语表达清楚，客户和同事非常满意，大家公认为是交际能手。3分——能够与人正常沟通，言语表达较清楚，没有造成顾客与同事的不满情绪。1分——因沟通造成矛盾，需要联社另外派人协调，甚至影响工作的开展。

3.学习能力（5分）。5分——能够自觉、主动的进行学习，有较好的记忆力和理解力，掌握知识快，能够在短时间内学会企业政策、柜员的业务流程等知识，学习能力非常强。3分——在别人的督促下能够学习，有一定的记忆力和理解力，能够学会企业政策、柜员的业务流程等知识。1分——学习积极性不高，在别人的督促下也不愿意学习，不能很好掌握企业政策、柜员的业务流程等知识。

4.计算机应用能力（5分）。5分——能够熟练操作计算机及相关办公系统，计算机应用能力强。3分——由于计算机及相关办公系统的操作能力不够，偶尔影响工作的正常进行。1分——基本不会操作计算机及相关办公系统，需要在别人的帮助下才能进行正常的工作。

（三）柜员工作业绩的考核

工作业绩考核总计70分，主要包括差错率、终端业务笔数、存款揽储、业务管理和安全保卫五个考核指标，分别占15分、25分、15分、10分、5分。每个考核指标划分为六个评分标准，根据员工表现予以打分。举例如下：

1.差错率（15分）。15分——差错率在1%及以下；12分——差错率在2%到3%；9分——差错率在4%到5%；6分——差错率在6%到7%；3分——差错率在8%到9%；0分——差错率在10%及以上。

2.终端业务笔数（25分）。25分——每月完成业务笔数占计划业务笔数的100%；20分——每月完成业务笔数占计划业务笔数的95%到99%；15分——每月完成业务笔数占计划业务笔数的90%到94%；10分——每月完成业务笔数占计划业务笔数的85%到89%；5分——每月完成业务笔数占计划业务笔数的80%到84%；0分——每月完成业务笔数占计划业务笔数的80%以下。

3.储蓄揽储（15分）。15分——完成个人揽储计划；12分——完成个人揽储计划95%到99%；9分——完成个人揽储计划90%到94%；6分——完成个人揽储计划85%到89%；3分——完成个人揽储计划80%到84%；0分——完成个人揽储计划80%以下。

4.业务管理（10分）。10分——认真检查核对业务无误，各种凭据、重空、私章管理井然有序。7分——检查核对业务无误，各种凭据、重空、私章管理无序、杂乱、随意摆放，但不影响工作。4分——检查核对业务无误，各种凭据、重空、私章管理无序、杂乱、随意摆放，对工作有一定影响，但影响程度不大。1分——检查核对业务无误，各种凭据、重空、私章管理无序、杂乱、随意摆放，对工作造成严重影响。0分——检查核对业务，各种凭据、重空、私章管理杂乱无章，或有丢失，工作无法进行。

5.安全保卫（5分）。5分——当月没有发生任何案件或事故；0分——当月发生案件或事故。

四、领导班子考核体系设计

高层领导考核包括揽储任务（月度考核）及经营目标（年终考核）两大指标。

高层领导月度考核满分为100分。完成计划揽储80%及以下得0分，完成计划揽储80%以上每增加1%得5分。未达到100分者，扣罚绩效工资标准为100分减去实际得分，每差1分按标准予以扣除。个人揽储业务每超额完成1万元，给予奖励10元。

高层领导年度考核以团队方式进行，考核分数满100分全额发放年终奖；低于100分，扣罚年终奖，扣罚标准为100分减去实际得分，每差1分按标准予以扣除，低于51分则全部扣除年终奖。超额完成业务经营目标，按规定比例分发年终奖。

高层领导年终考核总计100分，主要包括各项存款增加额（10分）、各项收入（10分）、各项存款平均余额较上年存款增加额（10分）、中间业务收入（10 分）、综合费用率（10 分）、利润总额（10 分）、不良贷款下降额（10分）、农牧业贷款比例（5分）、资本充足率（5分）、固定资本比例（5分）、贷款损失准备充足率（5分）、年末存贷比例（5分）、POS收单交易量指标（5分）等13项考核指标，每个考核指标设定权重10%或5%，每个考核指标划分为11个或6个评分标准，根据表现予以打分。

现以各项存款增加额（10分）举例说明具体考核标准：10分——完成计划100%；9分——完成计划98%到99%；8分——完成计划96%到97%；7分——完成计划94%到95%；6分——完成计划92%到93%；5分——完成计划90%到91%；4分——完成计划88%到89%；3分——完成计划86%到87%；2分——完成计划84%到85%；1分——完成计划81%到83%；0分——完成计划80%及以下。其它12项考核指标的评分思路与上述思路相同，不再赘述。

五、实践总结与启示

企业绩效考核体系建设是一项系统工程。我们在设计考核体系时，应注意把握如下观点：

一是要注重考核体系的完整性。一个完整的考核体系有五部分组成，即考核对象、考核内容、考核方法和标准、考核主体与考核期，缺一不可。

二是要明确绩效考核目的。只有目的明确，才能做到关心员工的开发、流程的合理驱动和组织的层层贯彻及企业健康发展。

三是要注重分层分类的考核。针对高层管理者主要以业绩为考核内容，针对基层员工主要以态度、行为及业绩为考核内容，并且针对不同层次的考核对象确定不同的考核主体。

四是对绩效考核方法和方式的科学确定。绩效考核时不存在最佳的考核方法，只有根据企业实际情况，采取相应的、适合的方法，才有效果。在考核中有奖有罚，强调奖大于罚，并且注重团队考核，这样做既能发挥团队的作用，又能提升个人的积极性。

五是企业领导要足够重视并强化绩效管理过程。由于绩效考评的最终目的是要应用于绩效管理的，所以我们在绩效考核体系设计时特别注意其结果的应用。其关键一点就是：绩效管理工作是上级与员工一起完成，并追求以共同合作的方式来实现，它意味着相互沟通并共同提高。

1.王瑞永:《客观的绩效考核体系与薪酬管理模式设计——以某绿化公司工程项目部为例》，载 《经济论坛》，2009年10月。

2.刘建华著：《企业人力资源管理咨询与诊断》，中国经济出版社，2003年版。

3.候坤著：《绩效管理制度设计》，中国工人出版社，2004年版。