企业培训的阶段特征与发展趋势案例研究

● 刘宏英 吴能全

■责编 韩树杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

随着知识经济的到来，人力资本已经超越物质资本成为企业成长的源动力，企业培训作为人力资源开发与管理的重要手段，在提升企业人力资本和适应新竞争局面的作用越来越突出。某省级通信公司（以下简称C公司）在培训工作方面一直走在同行业甚至跨行业的前列，是很多企业学习的标杆。C公司非常重视培训方面的投入，在自建培训中心的同时，也大量与社会上的相关机构进行合作。在这些合作当中，C公司始终坚持以自身的战略规划为主，同时采用公开竞投标的方式吸引外部机构参与进来，充分利用社会上的优秀资源实现自身规划，本文对C公司历年来培训工作的发展情况展开分析，并得出相应的启示。

表1 C公司2006年-2009年对外公开招标课程项目的统计分析年份 2006年 2007年 2008年 2009年课程类别 17类 43类 19类 6大类课程门数51门104门104门 ——课程天数148天311天336天 ——培训形式 课堂授课形式其中两类明确为项目制运用，另有41类为系列课堂授课形式（其中有1门课程培训时间待定）项目制运作的培训项目单独招投标，此处数据仅为课堂授课类培训只有两类采用课堂授课形式，其它均为项目制运作5天或以上的课程门数8门24门43门 ——5天或以上的课程门数占比15.69%23.08%41.35%——注：根据C公司历年来的课程竞赛说明书整理

一、C公司培训工作发展历程

2006年的培训计划内容涉及较广，包括：服务营销基础系列、市县公司基层主管系列、财务管理系列、人力资源系列、物供后勤系列、行政综合系列、第三代移动通信技术系列、GPRS技术系列、无线网络维护系列等17类。17类中有9类是技术类的需求，在非技术类的需求中，也特别侧重实操类的课程，例如《顾客满意与客户异议处理》、《经销商管理与区域市场开发》等，由此可见，培训需求大部分源于员工对某种知识或技能的需要，并且侧重于满足短期工作的需要。2006年对参赛方的要求包括：（1）参赛方的营业执照范围应包括培训或咨询业务；（2）参赛方必须拥有较为固定的讲师队伍，并具备一定的资历和授课经验等；（3）参赛方在以往的培训业务经营中没有违法违规行为。

在2007年的竞赛说明书中，我们既看到在2006年基础上的不断完善，同时也看到其进一步发展的方向。培训内容在2006年的基础上进一步丰富，但划分标准有所变化。2006年以课程类别进行划分，例如服务类、人力资源类、技术类等等，而2007年则全部以学习群体为划分标准，例如全省内部讲师、全省员工、省公司员工及市公司基层管理骨干、产品开发线人员、市公司市场部正副总经理等。2007年对参赛方的要求除了2006年提出的三点外，增加了对某些竞赛课程相应师资单位的资历、资质要求，例如须具备课程开发能力及曾为其他电信运营公司开办过相关培训、须提供相关配套实验设备等；同时还要求参赛单位保证授课质量，并出现以学员的满意度反馈为参考标准按比例支付师资费用的条款。

在后期的访谈中发现，2007年C公司在具体课程的筛选中也比较重视培训方法的新颖性，一些好的培训方法会愿意去尝试，希望增加课程的趣味性和学员接收信息的有效性，例如沙盘模拟、角色扮演、案例分析等是他们经常会采用的培训方式。除此之外，2007年的竞赛说明书中，有两类课程明确提出以项目制的方式进行运作，有明确的项目概况介绍以及设计要求；非项目制的课程中，5天或以上的课程门数占比也在增加，由2006年的15.69%提升到23.08%。

2008年仍有大量的课程类培训需求，但5天或以上的课程门数占比进一步上升为41.35%。同时更加注视项目制运作的培训项目，付于此类项目更大的灵活度和决策权，进行单独招投标，不再与课程类共列。

2009年对外招标的项目包括：电话客户经理专题培训项目、集团客户经理综合技能提升项目、技术类培训项目、领导力及综合管理类培训项目、内部讲师培训项目、新员工岗前培训电子课件优化项目6大类。其中只有“技术类培训项目”以及“领导力及综合管理类培训项目”2类采用课堂授课的形式，其它类别仅在竞赛说明书中列明“项目背景、培训对象、项目目标、培训主题、应答方资质及服务要求”等，给予参赛单位更大的自由度去构思整体培训项目。

在具体项目的需求说明书中，对培训方式有了更加具体而且多样化的要求，例如课堂授课的天数、面对面辅导的次数、组织N次案例分享会、采用竞赛评比的方式并提供评委等等。同时更加看重最终的培训成果及学员行为的改变，包括开发一套电子学习课件，向全省班组普及卓越绩效管理模式；在规定时间内完成课件开发并上线；培养、辅导和认证10名面授课程的内部讲师；提交学员学习成果材料等。培训项目时间历时较长，大部分为半年或以上的时间 （通常要求：从中标之日到2009年12月31日前完成）。学员形成虚拟的团队，采用不定时的集中学习、以及分散实习等方式进行，解决工作中的实际问题，最终多要求看到学员在学习过程中取得的成效（见表1）。

2010年，除根据自身的规划继续完善招投标项目外，C公司最主要的培训工作创新为 “ULEARNING（全方位的学习）”概念的提出（在此之前C公司已经完成E-LEARNING的基础建设）。学习的形式已经不限于课堂，还包括互联网、手机平台等。

2011年C公司根据学员需求多样化、时间碎片化的特点，提出“搭建学习平台”的概念。在公司的内部系统中，人力资源部将公司可提供的、学员在学习可以用到的资源罗列出来，包括但不限于课程资源、师资资源、费用报销范围、公开课资源等。另一方面学员可以通过平台发布自己的学习需要信息，可由学员自己搭建学习群体、寻找可匹配资源。这个平台还可以起到知识管理的作用，C公司将各市公司的培训信息录入进去，不但可以分享各市公司的培训经验，了解老师的培训效果，同时也可以作为内部管理的参考资料。

除此之外，2011年进一步强调人力资源规划的重要性，要求人力资源规划与企业战略规划相匹配，人力资源各职能室（包括学习与发展室）规划与人力资源总体规划相匹配，从而使培训工作者站在更高的角度来审视自身工作的方向。

二、企业培训的阶段性特征

培训效果评估作为企业培训中非常重要的一环，越来越受到企业的重视。在培训效果评估的各种方法和模型中，柯克帕特里克的四层次评估模型（以下简称柯氏评估模型）被应用得最为广泛。柯氏评估模式（Kirkpatrick Model）由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，他认为可以从四个层级来评估培训效果：学员反应、学习成果、工作行为和经营结果。培训评估的四个层级实施起来从易到难，费用从低到高。虽然此模型有一定的局限性，尤其是在第三四层级评估的可操作性上倍受置疑，但也正因为如此，我们发现企业培训工作不同的发展阶段，培训评估的工作重点有所不同。

1.第一阶段：要求培训内容迎合需求。企业产生培训需求的初衷大部分源于员工对某种知识或技能的欠缺。因此，企业会从考察授课内容入手，包括授课内容是否应时有效，是否是学员所缺，培训讲师对课程需求的理解准确度，讲师对课程内容的理解深度，以及讲师在此领域是否有一定的影响力等。

此时的培训评估，多会从柯氏评估模型的第一二层级入手，考察学员对讲师的满意度，以及学员对讲师所传授课程内容的掌握情况。

2.第二阶段：追求培训方法创新。此阶段仍然以柯氏评估模型的第一二层级评估为主。在培训内容可以较好的迎合企业的需求之后，培训管理工作者及培训提供商开始越来越多重视培训方法的创新，力求通过培训方法的不断创新，提高培训的满意度和学员对课程内容的接收程度。在人数较多的企业里，可能会出现学习群体的划分，并根据学习群体的不同情况提供不同的课程和培训方法。

3.第三阶段：开展以“行动学习”为代表的培训项目。当企业在第一二层级的评分趋于高分并稳定之后，企业又开始追求在柯氏评估模型第三四层级的突破。在这一阶段，除了评估工具创新之外，以“行动学习”为代表的培训项目有效的解决了三四层级评估难的问题。行动学习的过程有两种交替进行的活动。一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法。二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。“行动学习”在培训设计之初就保证了日后学员的行动改变，以及相应给企业带来的收益，因此“行动学习”使柯氏培训模型中第三四层级评估得以量化和实施。

C公司的培训工作可分为三个阶段：第1阶段是：2006年，培训评估工作偏重于培训内容上的要求、主要考察培训师的经历和授课经验等，即侧重于柯氏评估模型中第一二层级的评估；第2阶段是：2007年，培训评估工作仍侧重于柯氏评估模型中第一二层级的评估，但在培训形式、学习群体划分上进一步提升；第3阶段是：2008年及以后，通过引入行动学习等项目培训项目，解决工作中的实际问题，确保员工行为改变以及最终收益的量化，从而实现柯氏评估模型中第三四层级的评估。

从C公司的实践经验中，我们发现：不同的培训发展阶段对就不同的培训评估工作重点，同时体现出不同的培训工作特点，具体见图1。

三、企业培训的发展趋势

（一）在岗培训越来越多，课堂培训占比相对减少

企业核心竞争力是企业获得长期竞争优势的源泉，而核心竞争力的检验标准为：有价值的、稀少的、难以模仿的、不可替代的和具有延展性的。从这个角度来看，核心竞争力主要存在于隐性知识之中，而非显性知识。隐性知识分成四类：技巧或诀窍、心知模式、处理问题的方式和组织惯例，它们可以通过两种模式进行传递：一是从隐性向显性知识的转化（外部化），二是隐性知识向隐性知识的传递（社会化）。一旦隐性知识显性化后，就非常容易被竞争对手模仿，失去其核心竞争力的价值。而大部分的、重要的隐性知识没有办法显性化，只能通过类似师傅带徒弟的方式进行传递，这种传递的过程多以在岗培训为主，课程培训只能起到辅助的作用。

虽然从数据上看，C公司从2006年到2008年的课程授课天数在不断增加，但这主要是由于C公司在培训方面的投入不断增加。除数据上显示的课程外，在此期间，C公司的属下市公司逐渐完善内部的培养体系，部分市公司已经建立起比较完善的师徒帮带制，以及员工晋升计划。从2009年开始，C公司的培训工作有了较大的转变，主要以培训项目为主，在这些培训项目期间，学员形成虚拟的团队，采用不定时的集中学习、以及分散实习等方式进行，实现了课堂培训与在岗培训的有效结合。

（二）PE系统式培训项目越来越多，单一性培训课程占比相对减少

由于培训项目给企业带来的收益是明显可测的，所以越来越多的企业会采用培训项目的方式，单一的培训课程会逐渐减少。就培训项目自身而言，形式也会不断创新，由原来的“行动学习”，加入更多的影响因素，形成一个小型的虚拟环境，这种虚拟环境犹如IT技术中的PE系统（预安装环境）。通过对虚拟环境中的考核、分配、激励、文化等各种影响因素的再设计，使得培训项目对参训人员的影响越来越深远，不仅仅影响参训人员的知识和技能，还包括态度、信念、价值观等。最终，在培训项目完成之后的相当长一段时间内，参训人员仍能保持培训中的状态，并且影响企业中的其他员工。同时，我们留意到PE系统式培训项目的影响不仅仅是在培训阶段，当它在虚拟环境的建立和应用中取得显著成效时，有些企业会将虚拟环境进行泛化，将某些设置因素推广到企业的各个层面，从而更深层次的影响企业制度的建立。

从C公司的历史数据中，最明显的变化即是培训项目的增多，单一性培训课程的减少，除2009年后大部分培训工作采用项目制外，从2006年至2008年，5天或以上的课程门数占比由原来的15.69%上升到41.35%。在培训项目数量不断增加的同时，培训项目的独立性也不断在增强。以C公司某人才培养项目为例，项目中自设考核激励制度（与公司的考核激励制度并行），并最终与员工的晋升进行间接挂钩，从而实现虚拟环境的建设，对学员的影响深远。

（三）学习环境的建设逐渐代替培训课程的提供

随着企业的发展，大部分岗位具有特殊性，员工的需求越来越个性化，同时工作时间碎片化，工作地点分散化，员工越来越不想受时间、地点的限制，去参加没有针对性、锁定时间和地点的课堂培训。于是一些企业将培训工作的重点变为学习环境的建设。通过学习环境的建设协助学员自主设立学习目标，产生学习动力，并自发搜索相关学习途径，企业在其中提供必要的资源和引导。

在完成E-LEARNING的基础建设之后，2010年C公司又创新地提出“U-LEARNING”的概念，而培训部门在此过程中，主要通过公司内部IT系统提供交流平台，营造学习氛围，逐渐将学习的主动权交给员工。

（四）不断反思培训的最终目的以及与整体人力资源规划的关系

目前企业提供的培训已经开始走向不同的方向。仅以培训内容为例，有些企业提供大规模的通用性培训，而有些企业仅仅提供专用性培训，双方各执一词。支持提供通用性培训的一方认为：企业应该根据员工的能力瓶颈提供相应的培训内容，俗称 “缺啥补啥”，如果员工的瓶颈在于通用性的技能，那么企业提供此种培训自然是最佳选择；支持仅提供专用性培训的一方认为：目前员工的流动率高居不下，提供通用性培训只会增加了员工跳槽的资本，企业得不偿失，即使这方面是员工的瓶颈，也应该由员工自己完成学习。

关于此类争论的回答，越来越多的培训工作者开始关注培训的最终目的以及它与整体人力资源规划的关系。例如，有些企业不仅将培训视作提升员工能力的手段，也认为它是提供给员工的一项福利，那么提供一起通用性的培训，甚至与工作无关但员工喜欢的培训都是无可厚非的。如果企业整体的福利待遇处于行业优上的地位，那么提供一些通用性的培训也不一定会导致高离职率；如果企业整体的福利待遇处于行业的中等，那么招聘一些有潜力的人，并提供专用性培训也许是比较好的选择。笔者认为C公司的某些通用性培训，正是基于其在行业中的地位以及整体的人力资源规划策略的考量，有计划的安排的。而此后，C公司将更加注重人力资源规划与企业战略规划相匹配，从而使培训工作者站在更高的角度来审视自身工作的方向。

从C公司的案例中，我们发现，随着企业培训工作的发展，培训评估工作不断的从柯氏评估模型的第一二层级走向第三四层级，与此相适应，企业的培训工作也由“要求培训内容迎合需求”、“追求培训方法的创新”到“开展以‘行动学习’为代表的培训项目”不断发展着。同时我们预测，企业的在岗培训以及PE系统式培训项目会越来越多，单一性的培训课程占比越来越少，培训工作重点转向学习环境的建设，同时培训工作者将不断反思培训的最终目的以及与整体人力资源规划的关系。

1.[美]柯克帕特里克著，奚卫华等译：《如何做好培训评估：柯氏四级评估法》，机械工业出版社，2007年版。

2.[美]雷蒙德·A·诺伊著，徐芳译：《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社，2007年版。

3.戴维·L·达特里奇 詹姆斯·L·诺埃尔著， 王国文 王晓利译：《行动学习——重塑企业领导力》，中国人民大学出版社，2004年版。

4.盛小平：《企业核心竞争力研究：基于知识管理的分析》，广东科技出版社，2008年版。

5.（日）野中郁次朗、（日）胜见明著，林忠鹏、谢群译：《创新的本质》，水利水电出版社，2006年版。

6.廖振宇：《基于柯氏模型的企业员工培训效果评估》，载《青年科学》，2009年第5期。

7.梅峰：《立足 “行为标杆”的二元培训效果评估》，载《中国人力资源开发》，2009年第1期。

8.赵德成、杜屏、杜育红：《参与式教学培训效果:基于四层次评估模式的分析》，载《教师教育研究》，2009年第11期。

9.史玥、孙林岩、于明、张婧：《仿真培训系统可用性对培训效果的影响机制研究》，载《生产力研究》，2009年第10期。